◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ فرازها و فرودها/عباس قربانعلی بیک

در قسمت هفتم با مهندس عباس قربانعلی بیک از  پیشکسوتان و مدیران پیشین راه‌آهن  گفت‌وگویی انجام داده‌ایم که بخش دوم این گفت‌وگو در ادامه می‌آید. قسمت اول را اینجا ببینید. (قسمت‌های بعدی این گفت‌وگو  در هفته‌های آینده منتشر خواهد شد)

بخش دوم:

در بحث منابع انسانی در زمانی که شما مدیریت بخش نیروی انسانی را داشتید، چقدر به این بخش اهمیت می‌دادید و بحث آموزش و ارتقای نیروهایی که زیرمجموعه شما بودند برای شما اهمیت داشت و با چه هدفی صورت می‌گرفت؟

ما در نیروی کشش فکر می‌کنم 300 نفرمهندس نیرو گرفتیم. (جا دارد اینجا از آقای مهندس افشار که حمایت کردند و پشتیبانی نمودند در حالی که قرار بر این بود اصلا نیروی جدید اضافه نشود) ما توانستیم تعداد زیادی نیروی متخصص به مجموعه وارد کنیم و در ساختار جدید مثل اداره ساخت و اداره آموزش را به مجموعه اضافه کردیم.

در اداره آموزش دوره‌هایی تخصصی را برنامه‌ریزی و برگزار کردیم. سه قسمت را تشکیل دادیم: قسمت کنترل کیفیت، قسمت مطالعات و قسمت برنامه‌ریزی و نیروهای تازه استخدام شده را در این سه بخش قرار دادیم. بسیاری از مدیران و نیروهای ارشد در راه‌آهن امروز، از همان موقع و از همان مجموعه آمدند.

بنابراین در بحث نیروهای انسانی یکسری نیروهای جدید را به مجموعه اضافه کردیم اما آنان را فقط در دفتر مطالعات نچیدیم و از سخت‌گیری افراطی که باعث می‌شد کارها پیش نرود جلوگیری کردیم. مثلا الان در بحث صنعت خودرو دچار افت کیفیت به خاطر دو نوع نگاه بی‌خیال و افراطی هستیم. نگاه بی‌خیال می‌گوید بالاخره من برای اینکه ارتقا پیدا کنم گیر بی‌خودی ندهم و فقط دستور برو جلو، برو جلو می‌دهد و تبعا همه هم می‌روند و نگاه افراطی و سخت‌گیر در مقابل مدام دستور دست نگه‌دارید می‌دهد وتبعا همه می‌ایستند و این‌طور خط می‌خوابد. ما یک حد وسط و متعادل را انتخاب کردیم طوری که هم خط نخوابد و هم اینکه بی‌تفاوتی و بی‌خیالی نسبت به کیفیت را نداشته باشیم. حاصل این شد که نهایتا توربوشارژری که از کانادا می‌آمد وعمرش سه ماه بود این مدت بالا رفت، در حالی که نیروهای ما آموزش تعمیرات را دیده بودند.

این امر تقویت شد و در طرح‌های دیگرهم این اتفاقات افتاد. در بحث کنترل در بحث‌های مطالعات، بحث‌های ریشه‌یابی و تحلیل خرابی‌ها در موضوع ساخت هم این اتفاقات افتاد.

البته ما به‌غیر از 300 نیرویی که گرفتیم و هر کدام را در جای مناسبی مسئولیت دادیم؛ از نیروهای قدیمی هم به درستی استفاده کردیم. ما نگاه افراطی نداشتیم و نیروهای تجربه‌دار را کنار نگذاشتیم. متاسفانه این نگاه افراطی در کشور ما وجود دارد. شاهد هستیم یک دولت می‌آید و شعار جوان‌گرایی می‌دهد و یک دولت دیگر هم پیرگراست.

برای نیروهای قدیم ارزش بالایی قائل بودیم نه به شکل ظاهری بلکه واقعی و در عمل. خدا رحمت کند یکی از عزیزانی که در جمع ما نیستند، مرحوم سید زینال موسوی بودند که در بخش کشش بسیار قبولش داشتند، ما غیر از اینکه از تجربیاتش استفاده می‌کردیم ایشان خودشان هم پیش ما می‌آمدند و نظر و مشورت می‌دادند و ما هم می‌شنیدیم و جاهایی که اشکال داشت ما توضیح می‌دادیم و بالاخره رویکردمان تعاملی بود.

غیر از این الگویی که ما در مجموعه کشش در سال 72 و 73 راه انداختیم بحث بهره‌وری بود که باعث شد به بسیاری از نیروهای قدیمی حمایت‌های مالی دهیم، آن ایام پروژه‌ای را که مرحوم سید زینال موسوی برای ما انجام داد را، 500 هزار تومان به ایشان با اختیارات کمیته بهره‌وری پاداش پرداخت شد که 250 هزار تومان آن را نقدی به ایشان دادیم.

در آن موقع حقوق ایشان 10 هزار تومان در ماه بود. یعنی در واقع 50 برابر حقوق ماهانه‌اش ایشان پاداش گرفت. این مرحوم اگر امروز زنده بودند ماهی 5 میلیون تومان قطعا حقوقشان بود که اگر حساب کنید پاداش ما برای ایشان چیزی معادل 250 میلیون تومان می‌شد. ما بابت ایده پول نمی‌دادیم، اما بابت ایده اجرا شده و قابل لمس پاداش خوب می‌دادیم.

وقتی وارد معاونت اجرایی و مرکز تحقیقات شدید، چه کارهایی را انجام دادید و مهم‌ترین مشکل و چالشی که با آن مواجه بودید، چه مشکلاتی بودند؟

من قبل از جواب سوال شما نکته‌ای را در مورد مرکز تحقیقات بگویم. ما سال 71 بعد از تجربه دستگاه کشش مطلع شدیم دارند روی خط بافق-بندرعباس و برقی کردن آن کار می‌کنند. پروژه بزرگی که قرار بود دوخطه هم باشد. ما قبلا به این نتیجه رسیده بودیم که این لکوموتیوها 50 درصد کشش‌اش بالا رفته اما در مورد لکوموتیو برقی این اتفاق نیفتاده است. پس این به لحاظ اقتصادی از پروژه برقی کردن اقتصادی‌تر به نظر می‌آمد و نهایتا یک بررسی انجام دادیم و این موضوع خدمت آقای تقی زاده گزارش شد؛ یک گزارش 70، 80 صفحه‌ای بود و ایشان هم یک تیم را انتخاب کردند که روی گزارش ما تحقیق کنند و حاصل این جریان این شد که برقی شدن بافق-بندرعباس متوقف شود با اینکه به مناقصه هم گذاشته شده بود و حامیان این مساله به شدت علیه ما بسیج شدند و تلاش‌های زیادی کردند، اما نتوانستند موضوع گزارش ما را جواب قانع‌کننده بدهند. البته من در دورانی که در مرکز تحقیقات مهندسی جهادسازندگی بودم رابط گروه مهندسی صنایع و مکانیک بودم، لذا با بحث‌های اقتصادی صنعت هم مانوس و آشنا و علاقه‌مند بودم.

هر حوزه‌ای اقتصادی دارد، حتی مساله جنگ. در جنگ اگر شما موشکی را به اشتباه بزنید تبعات اقتصادی و سیاسی‌اش هرگز با سقوط یک هواپیما برابر نیست. پس در جنگ هم بحث اقتصادی مهم و در اولویت است، همان مساله‌ای که در جنگ تحمیلی 8 ساله هم با آن روبه‌رو بودیم و سرانجام کار به نوشیدن جام زهر توسط امام خمینی کشید. من وقتی به دفتر مرکز تحقیقات آمدم باز هم دنبال بهره‌وری از همین امکانات موجود بودم تا بتوانیم نیازهای آن موقع راه‌آهن را از دل همین امکانات تامین کنیم. در سال 71 جلوی بحث برقی کردن را گرفتیم و از طرف دیگر بحث افزایش نیروی کشش و اقتصادی کردن فعالیت‌های راه‌آهن را ادامه دادیم و برخی پروژه‌ها را جابه‌جا کردیم مانند علائم بندر امام به اهواز که به مشهد منتقل شد و توقف تپه مانوری آپرین.

این موضوع باعث شد ما در افزایش نیروی کشش که سال 69 اقداماتش شروع و منجر به افزایش 50 درصدی آن شده بود را از سال 76 ادامه دهیم و 33 درصد دیگر به آن بیفزاییم. یعنی در آن موقع (سال 76) نیروی کشش 1500 تن GM رسید به 2000 تن بدون اینکه ما چیزی را تغییر دهیم. البته خیلی‌ها شروع کردند به انتقاد کردن که این کار فشار به لکوموتیوها وارد می‌کند و باعث خرابی آنها می‌شود که بعد همه دفاعیات ما مستند و مستدل ارائه شد که ظرفیت این افزایش نیروی کشش حتی تا 50 درصد دیگر هم  وجود دارد و این افزایش 33 درصدی قطعا فشاری به لکوموتیوها نخواهد آورد.

در بحث بارمحوری هم سال 76 هم در زمان مرحوم دکتر دادمان این مساله را در دفتر مرکز تحقیقات ما ادامه دادیم و همینطور موضوع ایمنی که نتایج آن این شد که من در سال 76 در سفری به ایتالیا دیدم آنها در بحث ایمنی سفارشی به استرالیایی‌ها داده بودند که ما هم از آنها ایده گرفتیم و به جای گرفتن محصول ما خودمان برای این موضوع فناوری تعریف کردیم که این کار برای اولین بار در دنیا بود که داشت انجام می‌شد. دستگاهی به نام "پردازش تصویر پروفیل چرخ واگن" که این دستگاه را یکی از اساتید دانشگاه شریف برای ما ساختند و در سال 79 یا 80 بود که آن را روی ریل در ایستگاه ری تست کردند و بعد در سمیناری بین‌المللی آمریکایی‌ها دیدند و از ایشان دعوت کردند و در آمریکا هم تست و با دو نمونه دیگر مشابه که آن زمان رسیده بود مقایسه کردند اما طرح ایشان نسبت به آن دو برتر شناخته شد و الان ایشان شرکتش بهترین محصول دنیا را دارد و متاسفانه به دلیل غفلت‌های که شد ایشان از ایران رفتند و حتی یک محصول از ایشان خریداری نشد.

در بحث تصادفات، لکوموتیوران‌ها تصادفاتشان که از روبرو یا عقب به قطارهای دیگر می‌زدند بسیار بالا رفته بود. دلیل آن سیستم‌های قدیمی مثل ATS و مانند آن بود که کلا آنها را برداشته بودند، ما با همکاری یکی از اساتید دانشکده فنی دانشگاه تهران یک سیستم جدید به نام PATC درست کردیم. با این دستگاه‌ها سانحه‌هایی مانند سانحه‌ای که دو سال پیش در هفت خوان اتفاق افتاد کاملا می‌شد جلویش را گرفت. در حالی که ATC توان آن را نداشت.

در بحث بارمحوری هم ما خیلی خوب پیش رفتیم، طوری که وقتی من به اداره خط رفتم اولین مجوز افزایش بارمحوری رسمی برای واگن‌ها را دادم و بعد هم در زمان حضورم در معاونت برنامه‌ریزی بارمحوری را توانستیم با حمایت‌های که از ما شد به طور فراگیر از 20 به 22.5 برسانیم.

هم در زمان دکتر افشار و هم در زمان مرحوم دکتر دادمان نیروهای انسانی بسیار زیادی گرفتیم. بهره‌وری اقتصادی و ساخت داخل مجددا در مرکز تحقیقات مورد توجه قرار گرفت به طوری که می‌شود ادعا کرد امروز بسیاری از کسانی که آن دوران در دفتر مرکز تحقیقات بودند خود در کار ساخت قطعات در داخل هستند. در بهره‌وری هم رشد به آنجا کشید که آقای دکتر غلامی که در بحث بهره‌وری یکی از صاحب‌نظران هستند گفتند: الان بهترین بهره‌وری در کشور را راه‌آهن دارد.

ده سال منتهی به سال 76 رشد حمل بار ما 100% بود در حالی که در کل ده سال منتهی به سال 91 رشد ما تنها 10% بوده است. می‌خواهم بگویم نگاه ما در بهره‌وری در داخل چه آثاری داشت. در آن دوران همه اداره‌کل‌ها اشتیاق زیادی به گرفتن لکوموتیو داشتند در حالی از همان لکوموتیوهای خودشان خوب استفاده نمی‌کردند چون استفاده درست نیاز به تسلط نرم‌افزاری داشت.

در مرکز تحقیقات از این موضوع استفاده کردیم و سیستمی را در آن دوره راه انداختیم، برنامه‌ای ریختیم و در آن برنامه در یک صفحه وضع هر ناحیه و اداره‌کل را آوردیم. مثلا مدیرکل راه‌آهن جنوب شرق از ستاد درخواست گرفتن لکوموتیو داشتند، ما در این برنامه‌ریزی یک صفحه گزارش وضعیت بهره‌وری این ماه اداره‌کل آنها را در مقایسه با ماه قبل خودشان، به آنها می‌دادیم و لکوموتیوها بیشتر به اداره‌کل‌هایی که وضعیت بهره‌وری‌شان هر ماه رو به رشد بود، ارسال می‌شد. نتیجه کار این شد که با این روش بهره­‌وری در آن ده سال تقریبا 100% رشد کرد در حالی که عرض کردم در ده سال منتهی به سال 91 تنها 10 درصد بود.

در مرکز تحقیقات آن موقع ما حدود 300 نفر نیرو داشتیم که به صورت ساعتی و دائمی بودند. تعداد نیروهای مرکز تحقیقات را به شدت کم کردند و این اتفاق بسیار بدی است و تنها مشکل اینجا نیست؛ الان اعتقاد به مرکز تحقیقات هم کم شده است. در زمان آقای افشار و دکتردادمان به مرکز تحقیقات توجه و اعتقاد زیادی بود. بعدها در واقع سنگ‌هایی را جلوی مرکز تحقیقات گذاشتند تا مدام مرکز زمین بخورد و کاری کردند که پادشاه با گلادیاتور در فیلم "گلادیاتور" کرد. اگر دیده باشید امپراطور زمانی که گلادیاتور را در آغوش گرفت با خنجر به پهلوی او زد. این مدل رفتارها زیاد است البته و عجیب و غریب نیست و کسی که این سناریو را نوشته است حالا اگر از روی واقعیت نوشته و یا در ذهن خود نوشته و تخیلش بوده، متاسفانه واقعیت عینی یافته است. مرکز تحقیقات دیگر به معنای واقعی مرکز تحقیقات نیست، نه به اندازه 100 نفر بلکه به اندازه 10نفر.

برای از بین بردن مرکز تحقیقات "دفتر مهندسی نظارت" را که البته در زمان دکتر دادمان هم بود در برابر مرکز تحقیقات علم کردند. این دفتر در واقع کنترل کیفیت راه‌آهن بود این دفتر را تعطیل کردند و به جای آن دفاتر مهندسی نظارت را تشکیل داده‌اند و حالا اشکال اصلی در "منابع مالی" است. در واقع دفتر مهندسی نظارت در حوزه هر ناوگان و حوزه هر معاونتی بودجه خودش را دارد، لذا وصل به کر است و پول دارد اما مرکز تحقیقات تا آن موقع که ما بودیم طرح و پول داشت اما پولش را بعدا قطع کردند. گام دوم این بود که گفتند: مجوز هر پروژه‌ای را از واحد مربوطه باید بگیرید یا مثلا اگر می‌خواهید کشش را اضافه کنید باید اجازه را از واحد کشش بگیرید. این دقیقا مخالف نیت خیلی‌هاست.

طبیعی است همانطور که ما در خط می‌گفتیم خط اگر در آن تردد نشود برای مسئولان خط بهتر است اما وقتی جمع را ببینیم باید بگوییم با تردد است که درآمد به راه‌آهن می‌آید و در مقابل هم 10 درصد را به من که مسئول خط هستم بدهید تا از آن بهتر نگهداری کنم. در واقع نگاه و توجه به سود جمعی باید داشت.

سومین کاری که کردند این بود که برای پولت هم باید کمیته‌ای تشکیل بشود و آنها بگویند بله! و مرکز آموزش هم که یک بخش اجرایی است با این کارها مشابه همان کاری را می‌کند که عرض کردم امپراطور با گلادیاتور کرد.

یکی از ماموریت‌های مهم مرکز تحقیقات رشد نیروهای مالتی دیسیپلین بود. اینکه این نیروهای کارشناس باید سوال داشته باشند؛ من در مطلبی با عنوان: "پرورش مدیران و افزایش توان مدیریتی برای راه‌آهن 1404" نوشته‌ام اشاره دارم به صحبت آقای داگلاس نورد که می‌گوید: اگر می‌خواهید ببینید یک کشور آینده‌اش چیست، لازم نیست بروید تکنولوژی و تجهیزات و ماشین‌آلات آن را بررسی کنید. کافی است سری به دبستان‌های آن کشور بزنید و ببینید آیا بچه‌ها را با سوال و کنجکاوی بار می‌آورند یا نه. آیا برای کار گروهی آنها را آماده می‌کنند یا خیر.

اگر ما بخواهیم ببینیم آینده راه‌آهن چگونه است واقعا از کجا باید بفهمیم؟ ما تکنولوژی‌ای که امروزه در راه‌آهن داریم تکنولوژی روز دنیا است. آیا آینده راه‌آهن ما را این تکنولوژی روز روشن می‌کند؟ به نظر من اگر همه امکانات راه‌آهن ما بهترین‌های دنیا هم باشد مهم آنانی هستند که می‌خواهند هدایت پروژه‌ها را برعهده بگیرند. اگر اشراف چند بعدی و مالتی دیسیپلین را نداشته باشند و اگر در ذهن‌شان سوال نداشته باشند چگونه می‌خواهند به پیشرفت برسند؟

الان ما بهترین تجهیزات را داریم اما با بهره‌وری پایین. این مشکلی است که ما به شدت با آن مواجه هستیم. مرکز تحقیقات می‌توانست و می‌تواند و باید این کار را بکند. بخش‌های دیگر هم البته می‌توانند این کار را بکنند اما مزیت مرکز تحقیقات این بود که دیسیپلین‌های مختلف در آن، کنار هم بودند و این ویژگی خاص آنجا بود و آنها راحت‌تر با هم ارتباط برقرار می‌کردند.

بعد از دوران مرکز تحقیقات به معاونت خط رفتید از اتفاقات و تحولات آنجا بگویید.

ابتدا باید بگویم ما در مرکز تحقیقات یکی از وظایف‌مان این بود که پروژه‌ها به صورت مالتی دیسیپلینی و هدف‌دار پیش ببریم. در مرکز تحقیقات که بودیم یکی از چالش‌هایی که با دوستان خطی داشتیم برمی‌گشت به زمان افزایش نیروی کشش و بحث بارمحوری. در مساله بارمحوری دعوای ما با خطی‌ها بر سر این بود که ما می‌گفتیم شما از ماشین‌آلاتی که قیمت هرکدامشان یک تا سه و حتی پنج میلیون یورو است و سرمایه‌گذاری حقیقتا زیادی برایشان شده است به درستی استفاده نمی‌کنید. در اروپا هنوز هم از این ماشین‌آلات استفاده می‌کنند اما ما آنها را انداخته‌ایم کنار. این انتقادات و امثال آن حاصلش این شد که دوستان فنی به تعبیری گفتند: گر تو بهتر می‌زنی، بستان بزن. با آقای دادمان هم صحبت شد و بالاخره به بنده گفتند که به اداره کل خط بروم.

آن زمان به هر حال گر چه مرکز تحقیقات هم پرستیژش بهتر بود و هم شرایط کاری‌اش و حتی درآمد و ارتباطاتم؛ اما پذیرفتم، با این استدلال که اگر حرفی را بزنیم که اثبات نکنیم توان عمل به آن را داریم عقلایی نیست. بنابراین تصمیم گرفتم آنجا خدمت کنم. ضمن اینکه من خودم معتقدم ما هنوز در بحث مدیریت در کشور این مشکل را داریم که مدیران ما گردش شغلی ندارند خصوصا بین کار فکری و اجرایی. من خوشبختانه کسی بودم که در دوران مدیریتم گردش کار اجرایی و فکری را داشته‌ام که بسیار به من کمک کرد. نتایج آن که در اداره خط در زمان من چه شد نیز خوشبختانه هست. من معتقدم آن انتقادات ما به خطی‌ها زمانی که در مرکز تحقیقات بودم، اصلا افراطی نبود. در آن دوران چند کار مهم توانستیم انجام دهیم. یکی همان بار محوری بود که تقریبا در آن موقع از سال 48 تا 68 تکان نخورده بود که بالاخره بارمحوری از 18 تن به 20 تن رسید.

البته این را هم می‌گفتم و الان هم می‌گویم که بعضی از دوستان هم انتقاد می‌کردند، ما گزارش بارمحوری و کارشناسی می‌دادیم و می‌گفتیم باید کار به سمت استاندارد برود. مثلا مسیر قطار روسی بارمحوری‌شان 22.5 است. ما باید بار محوری‌مان را استاندارد کنیم و از آن زمان به سمت بار محوری استاندارد رفتیم. یادم هست آن زمان آقای قطبی به من گفتند ما بارمحوری‌مان 20 است، باید از اول بار کمتر بزنند و این هزینه ما را بالا می‌برد. من حرفشان را قبول کردم و گفتم بنویسید ما اختلاف هزینه‌ها را می‌دهیم. به دوستان گفتم کارشناسی کنند و در جریان تهیه گزارش کارشناسی به این رسیدیم که بارمحوری بالاتر هزینه‌اش درست است بالاتر است و این علمی و درست بود اما در مقابل درآمد را هم 10 برابر می‌کند. این در حالی بود که اختلاف هزینه چیزی حدود 10 درصد از درآمد بود. به آقای قطبی گفتیم که موافقیم برای مسیر مشهد به تهران اختلاف هزینه را بدهیم اما درصدی از سود را هم به اداره‌کل خط بدهند تا ما هم بتوانیم بهتر نگهداری کنیم.

این‌طور نبود که من بگویم بنده به عنوان مدیرکل نظر فقط نظر من است. البته هیچ‌کس هم نمی‌توانست نه بگوید اما من این کار را نکردم و هیچ‌کس هم جرات نکرد که مجوز صادره را هم رد کند چرا که مستند به استاندارد بود و خیلی‌ها هم البته مخالفش بودند. از طرفی عقلایی و منطقی بود و هنوز هم معتقدیم کار درستی بود.

بعد از بحث بارمحوری و افزایش آن، ما در زمینه ماشین‌آلات به طور جدی شروع به کار کردیم. عملکرد بهسازی ما با اینکه متوقف شده بود اما رشد این عملکرد به واسطه ماشین‌آلات مکانیزه به جایی رسیده بود که ما باید ماشین می‌خریدیم. ما بدون اینکه یک ماشین بخریم بهسازی را 60 درصد و بازسازی را 90 درصد رشد دادیم در حالی که از کیفیت هم کم نکردیم. بررسی و تحلیل کردیم که چرا همکاران ما که ماموریت می‌روند نسبت به موضوع عملکرد ماشین انگیزه لازم را ندارند و بیشتر انگیزه‌شان پرکردن وقت بود. ما این انگیزه را تغییر دادیم. با تغییر نرمال ماموریت این فرمول را وابسته کردیم به عملکرد. البته نه 100 درصد هم به عملکرد چون این نگاه حداکثری افراطی است.

می‌توانستیم بگوییم مثلا فقط عملکرد، اما هم ماموریت را در نظر گرفتیم و هم عملکرد را. حاصل این شد که همکاران بدون اینکه بیش از حد مجاز به ماشین فشار بیاورند؛ حواسشان بود که امروز مثلا تسمه می‌خواهد و فردا شیلنگ و روغن و... و همه اینها را در یک روز انجام دهد و با همین رویکرد رشد بهسازی به 60 درصد رسید. ما نامه زدیم به معاونت و گزارش دادیم و خواهش کردیم که بهره‌وری همکاران ما را در خط افزایش دهند چون مصوبه این بهره‌وری هم موجود بود و این اجازه را هیات‌مدیره هم داد.

بحث اندازه‌گیری که در بحث ایمنی خیلی مهم بود که با دستگاه‌های قدیمی مکانیکی انجام می‌شد، در این مورد بازنشسته‌های خط را دعوت کردیم و با ایشان قرارداد بستیم و خودشان تعمیرات دستگاه‌های قدیمی و خوابیده را انجام و گزارش دادند که نتیجه‌اش بسیار خوب شده است. ما شاخص را که یک شاخص بین‌المللی بود برای اولین بار تعیین کردیم و حاصل آن این شد که هر حوزه را با شاخص CTR می‌توانستیم با خودش مقایسه کنیم که در این حوزه شما این‌قدر پیشرفت کرده‌اید.

موضوع دیگر موضوع تحلیل خرابی و سوانح خروج از خط بود. زمانی که ما مسئولیت را برعهده گرفتیم زمانی بود که آقای لنگرودی در واقع مدتی بود که به استان لرستان رفته و بازسازی خط را شروع کرده بودند. سوانح درست برعکس چیزی که فکر می‌شد در مناطق بازسازی شده یا بهسازی شده بیشتر شد که ما این مساله را مستند و با اعداد و ارقام و تحلیلی اثبات کردیم و به کمیسیون عالی سوانح در دوره مرحوم دکتر دادمان بردیم. در آن مساله برخی دوستان معتقد بودند مشکل فقط مربوط به خط است؛ ما گفتیم: فقط به خط برنمی‌گردد و به واگن‌ها هم مربوط است. البته خط هم مشکل‌هایی داشت که ما برای خط برنامه‌ریزی‌هایی کردیم و آموزش دادیم که ما دور اضافه داریم، اما در واگن دیدیم که 90 درصد سوانح مال واگن‌های مسقف سری 154 و 155 است و به معاونت ناوگان نامه دادیم که جلوی آنها را بگیرند و معلوم شد 10 درصد قطارها و واگن‌های عبوری اینجاست اما 90 درصد مرتبط این نوع واگن است. تا آن زمان به این موضوع توجه نمی‌شد، معمولا سوانح را فوری می‌انداختند گردن اداره‌کل خط و خط هم به این دلیل که همکاران ما در بحث‌های مالتی دیسیپلینی ضعیف بودند و آموزش ندیده بودند و آموزش‌ها همینطور ابتدایی و سینه به سینه به آنها منتقل شده بود، توان دفاع از خود و ریشه‌یابی مشکل رانداشتند.

در خط بررسی خیلی مشکل سختی ندارد اما واگن پیچیده است. بررسی مشکل واگن را دوستان نمی‌توانستند تحلیل کنند لذا زورشان را می‌زدند اما نتیجه‌اش این می‌شد که مقصر را مثل تصادفات و سوانح هوایی که سریع به گردن راننده و خلبان می‌اندازند؛ اینجا هم مقصر خط شناخته می‌شد. این موضوع را بعد از قریب 20 سال بنده دوباره در قراردادی که تحلیل سوانح راه‌آهن بوددیدم که مجدد اغلب سوانح خروج از خط واگن در این مسیر را به گردن خط انداخته‌اند. 

ادامه دارد