◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ فرازها و فرودها/عباس قربانعلی بیک

در قسمت هفتم با مهندس عباس قربانعلی بیک از  پیشکسوتان و مدیران پیشین راه آهن  گفت وگویی انجام داده ایم که بخش دوم این گفت وگو در ادامه می آید. قسمت اول را اینجا ببینید. (قسمت های بعدی این گفت وگو  در هفته های آینده منتشر خواهد شد)

بخش دوم:

در بحث منابع انسانی در زمانی که شما مدیریت بخش نیروی انسانی را داشتید، چقدر به این بخش اهمیت می دادید و بحث آموزش و ارتقای نیروهایی که زیرمجموعه شما بودند برای شما اهمیت داشت و با چه هدفی صورت می گرفت؟

ما در نیروی کشش فکر می کنم 300 نفرمهندس نیرو گرفتیم. (جا دارد اینجا از آقای مهندس افشار که حمایت کردند و پشتیبانی نمودند در حالی که قرار بر این بود اصلا نیروی جدید اضافه نشود) ما توانستیم تعداد زیادی نیروی متخصص به مجموعه وارد کنیم و در ساختار جدید مثل اداره ساخت و اداره آموزش را به مجموعه اضافه کردیم.

در اداره آموزش دوره هایی تخصصی را برنامه ریزی و برگزار کردیم. سه قسمت را تشکیل دادیم: قسمت کنترل کیفیت، قسمت مطالعات و قسمت برنامه ریزی و نیروهای تازه استخدام شده را در این سه بخش قرار دادیم. بسیاری از مدیران و نیروهای ارشد در راه آهن امروز، از همان موقع و از همان مجموعه آمدند.

بنابراین در بحث نیروهای انسانی یکسری نیروهای جدید را به مجموعه اضافه کردیم اما آنان را فقط در دفتر مطالعات نچیدیم و از سخت گیری افراطی که باعث می شد کارها پیش نرود جلوگیری کردیم. مثلا الان در بحث صنعت خودرو دچار افت کیفیت به خاطر دو نوع نگاه بی خیال و افراطی هستیم. نگاه بی خیال می گوید بالاخره من برای اینکه ارتقا پیدا کنم گیر بی خودی ندهم و فقط دستور برو جلو، برو جلو می دهد و تبعا همه هم می روند و نگاه افراطی و سخت گیر در مقابل مدام دستور دست نگه دارید می دهد وتبعا همه می ایستند و این طور خط می خوابد. ما یک حد وسط و متعادل را انتخاب کردیم طوری که هم خط نخوابد و هم اینکه بی تفاوتی و بی خیالی نسبت به کیفیت را نداشته باشیم. حاصل این شد که نهایتا توربوشارژری که از کانادا می آمد وعمرش سه ماه بود این مدت بالا رفت، در حالی که نیروهای ما آموزش تعمیرات را دیده بودند.

این امر تقویت شد و در طرح های دیگرهم این اتفاقات افتاد. در بحث کنترل در بحث های مطالعات، بحث های ریشه یابی و تحلیل خرابی ها در موضوع ساخت هم این اتفاقات افتاد.

البته ما به غیر از 300 نیرویی که گرفتیم و هر کدام را در جای مناسبی مسئولیت دادیم؛ از نیروهای قدیمی هم به درستی استفاده کردیم. ما نگاه افراطی نداشتیم و نیروهای تجربه دار را کنار نگذاشتیم. متاسفانه این نگاه افراطی در کشور ما وجود دارد. شاهد هستیم یک دولت می آید و شعار جوان گرایی می دهد و یک دولت دیگر هم پیرگراست.

برای نیروهای قدیم ارزش بالایی قائل بودیم نه به شکل ظاهری بلکه واقعی و در عمل. خدا رحمت کند یکی از عزیزانی که در جمع ما نیستند، مرحوم سید زینال موسوی بودند که در بخش کشش بسیار قبولش داشتند، ما غیر از اینکه از تجربیاتش استفاده می کردیم ایشان خودشان هم پیش ما می آمدند و نظر و مشورت می دادند و ما هم می شنیدیم و جاهایی که اشکال داشت ما توضیح می دادیم و بالاخره رویکردمان تعاملی بود.

غیر از این الگویی که ما در مجموعه کشش در سال 72 و 73 راه انداختیم بحث بهره وری بود که باعث شد به بسیاری از نیروهای قدیمی حمایت های مالی دهیم، آن ایام پروژه ای را که مرحوم سید زینال موسوی برای ما انجام داد را، 500 هزار تومان به ایشان با اختیارات کمیته بهره وری پاداش پرداخت شد که 250 هزار تومان آن را نقدی به ایشان دادیم.

در آن موقع حقوق ایشان 10 هزار تومان در ماه بود. یعنی در واقع 50 برابر حقوق ماهانه اش ایشان پاداش گرفت. این مرحوم اگر امروز زنده بودند ماهی 5 میلیون تومان قطعا حقوقشان بود که اگر حساب کنید پاداش ما برای ایشان چیزی معادل 250 میلیون تومان می شد. ما بابت ایده پول نمی دادیم، اما بابت ایده اجرا شده و قابل لمس پاداش خوب می دادیم.

وقتی وارد معاونت اجرایی و مرکز تحقیقات شدید، چه کارهایی را انجام دادید و مهم ترین مشکل و چالشی که با آن مواجه بودید، چه مشکلاتی بودند؟

من قبل از جواب سوال شما نکته ای را در مورد مرکز تحقیقات بگویم. ما سال 71 بعد از تجربه دستگاه کشش مطلع شدیم دارند روی خط بافق-بندرعباس و برقی کردن آن کار می کنند. پروژه بزرگی که قرار بود دوخطه هم باشد. ما قبلا به این نتیجه رسیده بودیم که این لکوموتیوها 50 درصد کشش اش بالا رفته اما در مورد لکوموتیو برقی این اتفاق نیفتاده است. پس این به لحاظ اقتصادی از پروژه برقی کردن اقتصادی تر به نظر می آمد و نهایتا یک بررسی انجام دادیم و این موضوع خدمت آقای تقی زاده گزارش شد؛ یک گزارش 70، 80 صفحه ای بود و ایشان هم یک تیم را انتخاب کردند که روی گزارش ما تحقیق کنند و حاصل این جریان این شد که برقی شدن بافق-بندرعباس متوقف شود با اینکه به مناقصه هم گذاشته شده بود و حامیان این مساله به شدت علیه ما بسیج شدند و تلاش های زیادی کردند، اما نتوانستند موضوع گزارش ما را جواب قانع کننده بدهند. البته من در دورانی که در مرکز تحقیقات مهندسی جهادسازندگی بودم رابط گروه مهندسی صنایع و مکانیک بودم، لذا با بحث های اقتصادی صنعت هم مانوس و آشنا و علاقه مند بودم.

هر حوزه ای اقتصادی دارد، حتی مساله جنگ. در جنگ اگر شما موشکی را به اشتباه بزنید تبعات اقتصادی و سیاسی اش هرگز با سقوط یک هواپیما برابر نیست. پس در جنگ هم بحث اقتصادی مهم و در اولویت است، همان مساله ای که در جنگ تحمیلی 8 ساله هم با آن روبه رو بودیم و سرانجام کار به نوشیدن جام زهر توسط امام خمینی کشید. من وقتی به دفتر مرکز تحقیقات آمدم باز هم دنبال بهره وری از همین امکانات موجود بودم تا بتوانیم نیازهای آن موقع راه آهن را از دل همین امکانات تامین کنیم. در سال 71 جلوی بحث برقی کردن را گرفتیم و از طرف دیگر بحث افزایش نیروی کشش و اقتصادی کردن فعالیت های راه آهن را ادامه دادیم و برخی پروژه ها را جابه جا کردیم مانند علائم بندر امام به اهواز که به مشهد منتقل شد و توقف تپه مانوری آپرین.

این موضوع باعث شد ما در افزایش نیروی کشش که سال 69 اقداماتش شروع و منجر به افزایش 50 درصدی آن شده بود را از سال 76 ادامه دهیم و 33 درصد دیگر به آن بیفزاییم. یعنی در آن موقع (سال 76) نیروی کشش 1500 تن GM رسید به 2000 تن بدون اینکه ما چیزی را تغییر دهیم. البته خیلی ها شروع کردند به انتقاد کردن که این کار فشار به لکوموتیوها وارد می کند و باعث خرابی آنها می شود که بعد همه دفاعیات ما مستند و مستدل ارائه شد که ظرفیت این افزایش نیروی کشش حتی تا 50 درصد دیگر هم  وجود دارد و این افزایش 33 درصدی قطعا فشاری به لکوموتیوها نخواهد آورد.

در بحث بارمحوری هم سال 76 هم در زمان مرحوم دکتر دادمان این مساله را در دفتر مرکز تحقیقات ما ادامه دادیم و همینطور موضوع ایمنی که نتایج آن این شد که من در سال 76 در سفری به ایتالیا دیدم آنها در بحث ایمنی سفارشی به استرالیایی ها داده بودند که ما هم از آنها ایده گرفتیم و به جای گرفتن محصول ما خودمان برای این موضوع فناوری تعریف کردیم که این کار برای اولین بار در دنیا بود که داشت انجام می شد. دستگاهی به نام "پردازش تصویر پروفیل چرخ واگن" که این دستگاه را یکی از اساتید دانشگاه شریف برای ما ساختند و در سال 79 یا 80 بود که آن را روی ریل در ایستگاه ری تست کردند و بعد در سمیناری بین المللی آمریکایی ها دیدند و از ایشان دعوت کردند و در آمریکا هم تست و با دو نمونه دیگر مشابه که آن زمان رسیده بود مقایسه کردند اما طرح ایشان نسبت به آن دو برتر شناخته شد و الان ایشان شرکتش بهترین محصول دنیا را دارد و متاسفانه به دلیل غفلت های که شد ایشان از ایران رفتند و حتی یک محصول از ایشان خریداری نشد.

در بحث تصادفات، لکوموتیوران ها تصادفاتشان که از روبرو یا عقب به قطارهای دیگر می زدند بسیار بالا رفته بود. دلیل آن سیستم های قدیمی مثل ATS و مانند آن بود که کلا آنها را برداشته بودند، ما با همکاری یکی از اساتید دانشکده فنی دانشگاه تهران یک سیستم جدید به نام PATC درست کردیم. با این دستگاه ها سانحه هایی مانند سانحه ای که دو سال پیش در هفت خوان اتفاق افتاد کاملا می شد جلویش را گرفت. در حالی که ATC توان آن را نداشت.

در بحث بارمحوری هم ما خیلی خوب پیش رفتیم، طوری که وقتی من به اداره خط رفتم اولین مجوز افزایش بارمحوری رسمی برای واگن ها را دادم و بعد هم در زمان حضورم در معاونت برنامه ریزی بارمحوری را توانستیم با حمایت های که از ما شد به طور فراگیر از 20 به 22.5 برسانیم.

هم در زمان دکتر افشار و هم در زمان مرحوم دکتر دادمان نیروهای انسانی بسیار زیادی گرفتیم. بهره وری اقتصادی و ساخت داخل مجددا در مرکز تحقیقات مورد توجه قرار گرفت به طوری که می شود ادعا کرد امروز بسیاری از کسانی که آن دوران در دفتر مرکز تحقیقات بودند خود در کار ساخت قطعات در داخل هستند. در بهره وری هم رشد به آنجا کشید که آقای دکتر غلامی که در بحث بهره وری یکی از صاحب نظران هستند گفتند: الان بهترین بهره وری در کشور را راه آهن دارد.

ده سال منتهی به سال 76 رشد حمل بار ما 100% بود در حالی که در کل ده سال منتهی به سال 91 رشد ما تنها 10% بوده است. می خواهم بگویم نگاه ما در بهره وری در داخل چه آثاری داشت. در آن دوران همه اداره کل ها اشتیاق زیادی به گرفتن لکوموتیو داشتند در حالی از همان لکوموتیوهای خودشان خوب استفاده نمی کردند چون استفاده درست نیاز به تسلط نرم افزاری داشت.

در مرکز تحقیقات از این موضوع استفاده کردیم و سیستمی را در آن دوره راه انداختیم، برنامه ای ریختیم و در آن برنامه در یک صفحه وضع هر ناحیه و اداره کل را آوردیم. مثلا مدیرکل راه آهن جنوب شرق از ستاد درخواست گرفتن لکوموتیو داشتند، ما در این برنامه ریزی یک صفحه گزارش وضعیت بهره وری این ماه اداره کل آنها را در مقایسه با ماه قبل خودشان، به آنها می دادیم و لکوموتیوها بیشتر به اداره کل هایی که وضعیت بهره وری شان هر ماه رو به رشد بود، ارسال می شد. نتیجه کار این شد که با این روش بهره­ وری در آن ده سال تقریبا 100% رشد کرد در حالی که عرض کردم در ده سال منتهی به سال 91 تنها 10 درصد بود.

در مرکز تحقیقات آن موقع ما حدود 300 نفر نیرو داشتیم که به صورت ساعتی و دائمی بودند. تعداد نیروهای مرکز تحقیقات را به شدت کم کردند و این اتفاق بسیار بدی است و تنها مشکل اینجا نیست؛ الان اعتقاد به مرکز تحقیقات هم کم شده است. در زمان آقای افشار و دکتردادمان به مرکز تحقیقات توجه و اعتقاد زیادی بود. بعدها در واقع سنگ هایی را جلوی مرکز تحقیقات گذاشتند تا مدام مرکز زمین بخورد و کاری کردند که پادشاه با گلادیاتور در فیلم "گلادیاتور" کرد. اگر دیده باشید امپراطور زمانی که گلادیاتور را در آغوش گرفت با خنجر به پهلوی او زد. این مدل رفتارها زیاد است البته و عجیب و غریب نیست و کسی که این سناریو را نوشته است حالا اگر از روی واقعیت نوشته و یا در ذهن خود نوشته و تخیلش بوده، متاسفانه واقعیت عینی یافته است. مرکز تحقیقات دیگر به معنای واقعی مرکز تحقیقات نیست، نه به اندازه 100 نفر بلکه به اندازه 10نفر.

برای از بین بردن مرکز تحقیقات "دفتر مهندسی نظارت" را که البته در زمان دکتر دادمان هم بود در برابر مرکز تحقیقات علم کردند. این دفتر در واقع کنترل کیفیت راه آهن بود این دفتر را تعطیل کردند و به جای آن دفاتر مهندسی نظارت را تشکیل داده اند و حالا اشکال اصلی در "منابع مالی" است. در واقع دفتر مهندسی نظارت در حوزه هر ناوگان و حوزه هر معاونتی بودجه خودش را دارد، لذا وصل به کر است و پول دارد اما مرکز تحقیقات تا آن موقع که ما بودیم طرح و پول داشت اما پولش را بعدا قطع کردند. گام دوم این بود که گفتند: مجوز هر پروژه ای را از واحد مربوطه باید بگیرید یا مثلا اگر می خواهید کشش را اضافه کنید باید اجازه را از واحد کشش بگیرید. این دقیقا مخالف نیت خیلی هاست.

طبیعی است همانطور که ما در خط می گفتیم خط اگر در آن تردد نشود برای مسئولان خط بهتر است اما وقتی جمع را ببینیم باید بگوییم با تردد است که درآمد به راه آهن می آید و در مقابل هم 10 درصد را به من که مسئول خط هستم بدهید تا از آن بهتر نگهداری کنم. در واقع نگاه و توجه به سود جمعی باید داشت.

سومین کاری که کردند این بود که برای پولت هم باید کمیته ای تشکیل بشود و آنها بگویند بله! و مرکز آموزش هم که یک بخش اجرایی است با این کارها مشابه همان کاری را می کند که عرض کردم امپراطور با گلادیاتور کرد.

یکی از ماموریت های مهم مرکز تحقیقات رشد نیروهای مالتی دیسیپلین بود. اینکه این نیروهای کارشناس باید سوال داشته باشند؛ من در مطلبی با عنوان: "پرورش مدیران و افزایش توان مدیریتی برای راه آهن 1404" نوشته ام اشاره دارم به صحبت آقای داگلاس نورد که می گوید: اگر می خواهید ببینید یک کشور آینده اش چیست، لازم نیست بروید تکنولوژی و تجهیزات و ماشین آلات آن را بررسی کنید. کافی است سری به دبستان های آن کشور بزنید و ببینید آیا بچه ها را با سوال و کنجکاوی بار می آورند یا نه. آیا برای کار گروهی آنها را آماده می کنند یا خیر.

اگر ما بخواهیم ببینیم آینده راه آهن چگونه است واقعا از کجا باید بفهمیم؟ ما تکنولوژی ای که امروزه در راه آهن داریم تکنولوژی روز دنیا است. آیا آینده راه آهن ما را این تکنولوژی روز روشن می کند؟ به نظر من اگر همه امکانات راه آهن ما بهترین های دنیا هم باشد مهم آنانی هستند که می خواهند هدایت پروژه ها را برعهده بگیرند. اگر اشراف چند بعدی و مالتی دیسیپلین را نداشته باشند و اگر در ذهن شان سوال نداشته باشند چگونه می خواهند به پیشرفت برسند؟

الان ما بهترین تجهیزات را داریم اما با بهره وری پایین. این مشکلی است که ما به شدت با آن مواجه هستیم. مرکز تحقیقات می توانست و می تواند و باید این کار را بکند. بخش های دیگر هم البته می توانند این کار را بکنند اما مزیت مرکز تحقیقات این بود که دیسیپلین های مختلف در آن، کنار هم بودند و این ویژگی خاص آنجا بود و آنها راحت تر با هم ارتباط برقرار می کردند.

بعد از دوران مرکز تحقیقات به معاونت خط رفتید از اتفاقات و تحولات آنجا بگویید.

ابتدا باید بگویم ما در مرکز تحقیقات یکی از وظایف مان این بود که پروژه ها به صورت مالتی دیسیپلینی و هدف دار پیش ببریم. در مرکز تحقیقات که بودیم یکی از چالش هایی که با دوستان خطی داشتیم برمی گشت به زمان افزایش نیروی کشش و بحث بارمحوری. در مساله بارمحوری دعوای ما با خطی ها بر سر این بود که ما می گفتیم شما از ماشین آلاتی که قیمت هرکدامشان یک تا سه و حتی پنج میلیون یورو است و سرمایه گذاری حقیقتا زیادی برایشان شده است به درستی استفاده نمی کنید. در اروپا هنوز هم از این ماشین آلات استفاده می کنند اما ما آنها را انداخته ایم کنار. این انتقادات و امثال آن حاصلش این شد که دوستان فنی به تعبیری گفتند: گر تو بهتر می زنی، بستان بزن. با آقای دادمان هم صحبت شد و بالاخره به بنده گفتند که به اداره کل خط بروم.

آن زمان به هر حال گر چه مرکز تحقیقات هم پرستیژش بهتر بود و هم شرایط کاری اش و حتی درآمد و ارتباطاتم؛ اما پذیرفتم، با این استدلال که اگر حرفی را بزنیم که اثبات نکنیم توان عمل به آن را داریم عقلایی نیست. بنابراین تصمیم گرفتم آنجا خدمت کنم. ضمن اینکه من خودم معتقدم ما هنوز در بحث مدیریت در کشور این مشکل را داریم که مدیران ما گردش شغلی ندارند خصوصا بین کار فکری و اجرایی. من خوشبختانه کسی بودم که در دوران مدیریتم گردش کار اجرایی و فکری را داشته ام که بسیار به من کمک کرد. نتایج آن که در اداره خط در زمان من چه شد نیز خوشبختانه هست. من معتقدم آن انتقادات ما به خطی ها زمانی که در مرکز تحقیقات بودم، اصلا افراطی نبود. در آن دوران چند کار مهم توانستیم انجام دهیم. یکی همان بار محوری بود که تقریبا در آن موقع از سال 48 تا 68 تکان نخورده بود که بالاخره بارمحوری از 18 تن به 20 تن رسید.

البته این را هم می گفتم و الان هم می گویم که بعضی از دوستان هم انتقاد می کردند، ما گزارش بارمحوری و کارشناسی می دادیم و می گفتیم باید کار به سمت استاندارد برود. مثلا مسیر قطار روسی بارمحوری شان 22.5 است. ما باید بار محوری مان را استاندارد کنیم و از آن زمان به سمت بار محوری استاندارد رفتیم. یادم هست آن زمان آقای قطبی به من گفتند ما بارمحوری مان 20 است، باید از اول بار کمتر بزنند و این هزینه ما را بالا می برد. من حرفشان را قبول کردم و گفتم بنویسید ما اختلاف هزینه ها را می دهیم. به دوستان گفتم کارشناسی کنند و در جریان تهیه گزارش کارشناسی به این رسیدیم که بارمحوری بالاتر هزینه اش درست است بالاتر است و این علمی و درست بود اما در مقابل درآمد را هم 10 برابر می کند. این در حالی بود که اختلاف هزینه چیزی حدود 10 درصد از درآمد بود. به آقای قطبی گفتیم که موافقیم برای مسیر مشهد به تهران اختلاف هزینه را بدهیم اما درصدی از سود را هم به اداره کل خط بدهند تا ما هم بتوانیم بهتر نگهداری کنیم.

این طور نبود که من بگویم بنده به عنوان مدیرکل نظر فقط نظر من است. البته هیچ کس هم نمی توانست نه بگوید اما من این کار را نکردم و هیچ کس هم جرات نکرد که مجوز صادره را هم رد کند چرا که مستند به استاندارد بود و خیلی ها هم البته مخالفش بودند. از طرفی عقلایی و منطقی بود و هنوز هم معتقدیم کار درستی بود.

بعد از بحث بارمحوری و افزایش آن، ما در زمینه ماشین آلات به طور جدی شروع به کار کردیم. عملکرد بهسازی ما با اینکه متوقف شده بود اما رشد این عملکرد به واسطه ماشین آلات مکانیزه به جایی رسیده بود که ما باید ماشین می خریدیم. ما بدون اینکه یک ماشین بخریم بهسازی را 60 درصد و بازسازی را 90 درصد رشد دادیم در حالی که از کیفیت هم کم نکردیم. بررسی و تحلیل کردیم که چرا همکاران ما که ماموریت می روند نسبت به موضوع عملکرد ماشین انگیزه لازم را ندارند و بیشتر انگیزه شان پرکردن وقت بود. ما این انگیزه را تغییر دادیم. با تغییر نرمال ماموریت این فرمول را وابسته کردیم به عملکرد. البته نه 100 درصد هم به عملکرد چون این نگاه حداکثری افراطی است.

می توانستیم بگوییم مثلا فقط عملکرد، اما هم ماموریت را در نظر گرفتیم و هم عملکرد را. حاصل این شد که همکاران بدون اینکه بیش از حد مجاز به ماشین فشار بیاورند؛ حواسشان بود که امروز مثلا تسمه می خواهد و فردا شیلنگ و روغن و... و همه اینها را در یک روز انجام دهد و با همین رویکرد رشد بهسازی به 60 درصد رسید. ما نامه زدیم به معاونت و گزارش دادیم و خواهش کردیم که بهره وری همکاران ما را در خط افزایش دهند چون مصوبه این بهره وری هم موجود بود و این اجازه را هیات مدیره هم داد.

بحث اندازه گیری که در بحث ایمنی خیلی مهم بود که با دستگاه های قدیمی مکانیکی انجام می شد، در این مورد بازنشسته های خط را دعوت کردیم و با ایشان قرارداد بستیم و خودشان تعمیرات دستگاه های قدیمی و خوابیده را انجام و گزارش دادند که نتیجه اش بسیار خوب شده است. ما شاخص را که یک شاخص بین المللی بود برای اولین بار تعیین کردیم و حاصل آن این شد که هر حوزه را با شاخص CTR می توانستیم با خودش مقایسه کنیم که در این حوزه شما این قدر پیشرفت کرده اید.

موضوع دیگر موضوع تحلیل خرابی و سوانح خروج از خط بود. زمانی که ما مسئولیت را برعهده گرفتیم زمانی بود که آقای لنگرودی در واقع مدتی بود که به استان لرستان رفته و بازسازی خط را شروع کرده بودند. سوانح درست برعکس چیزی که فکر می شد در مناطق بازسازی شده یا بهسازی شده بیشتر شد که ما این مساله را مستند و با اعداد و ارقام و تحلیلی اثبات کردیم و به کمیسیون عالی سوانح در دوره مرحوم دکتر دادمان بردیم. در آن مساله برخی دوستان معتقد بودند مشکل فقط مربوط به خط است؛ ما گفتیم: فقط به خط برنمی گردد و به واگن ها هم مربوط است. البته خط هم مشکل هایی داشت که ما برای خط برنامه ریزی هایی کردیم و آموزش دادیم که ما دور اضافه داریم، اما در واگن دیدیم که 90 درصد سوانح مال واگن های مسقف سری 154 و 155 است و به معاونت ناوگان نامه دادیم که جلوی آنها را بگیرند و معلوم شد 10 درصد قطارها و واگن های عبوری اینجاست اما 90 درصد مرتبط این نوع واگن است. تا آن زمان به این موضوع توجه نمی شد، معمولا سوانح را فوری می انداختند گردن اداره کل خط و خط هم به این دلیل که همکاران ما در بحث های مالتی دیسیپلینی ضعیف بودند و آموزش ندیده بودند و آموزش ها همینطور ابتدایی و سینه به سینه به آنها منتقل شده بود، توان دفاع از خود و ریشه یابی مشکل رانداشتند.

در خط بررسی خیلی مشکل سختی ندارد اما واگن پیچیده است. بررسی مشکل واگن را دوستان نمی توانستند تحلیل کنند لذا زورشان را می زدند اما نتیجه اش این می شد که مقصر را مثل تصادفات و سوانح هوایی که سریع به گردن راننده و خلبان می اندازند؛ اینجا هم مقصر خط شناخته می شد. این موضوع را بعد از قریب 20 سال بنده دوباره در قراردادی که تحلیل سوانح راه آهن بوددیدم که مجدد اغلب سوانح خروج از خط واگن در این مسیر را به گردن خط انداخته اند. 

ادامه دارد