◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ فرازها و فرودها/عباس قربانعلی بیک

در قسمت هفتم با مهندس عباس قربانعلی بیک از  پیشکسوتان و مدیران پیشین راه‌آهن  گفت‌وگویی انجام داده‌ایم که بخش سوم این گفت‌وگو در ادامه می‌آید. قسمت اول را اینجا و قسمت دوم را اینجا بخوانید.(قسمت‌ چهارم و پایانی این گفت‌وگو هفته آینده منتشر خواهد شد)

بخش سوم:

شما بعد از اداره‌کل خط به معاونت اجرایی رجا رفتید. آنجا چه تجربیاتی داشتید. ویژگی خاص مدیریتی در آنجا چه بود؟

در معاونت اجرایی رجا ما به تعبیری شاید بتوان گفت در خط مقدم برخورد با مشتری بودیم. جاهای قبلی که من بودم مثل خط و مرکز تحقیقات و کشش مشتری‌اش درداخل راه‌آهن بود ولی در رجا تفاوت اصلی این بود که مشتری در این جا مردم بودند و یکی از اولین مسایلی که با آن برخورد کردیم و خیلی هم شاید حاد بود و الان هم متاسفانه هست، این بود که شکایت‌ها را مسافران می‌نوشتند و شکایت‌ها باید از مسئول بازرسی به معاونت داده می‌شد و این جریان کند یک تا سه ماه طول می‌کشید تا بررسی شود. معمولا هم در پاسخ به شکایت‌ها شاهد بودیم که این صورت مساله است که همیشه پاک می‌شود.

یکی از اولین کارهایی که ما در آنجا کردیم، برگزاری سلسله جلساتی به اسم جلسات گراف بود که البته شاید به این اسم قبلا هم بوده اما خروجی مورد انتظار را نداشت. ما مدیران‌کل مربوطه و کارشناسان و متخصصان و مدیرکل بازرسی، مدیرکل روابط عمومی، مدیرکل تعمیرات و نگهداری واگن‌ها و مدیرکل خدمات راهبری و برنامه‌ریزی و ... را همیشه در جلساتمان دعوت می‌کردیم.

در آن جلسات یکی از بحث‌های اصلی این بود که ما چگونه مساله را بتوانیم از حالت شکلی خارج کنیم. قبل از آن جلسات فقط به خواندن شکایات و دادن پاسخ آنها می‌گذشت ولی در عمل مشکل حل نمی‌شد. ما کاری که کردیم این بود که شکایت به محض ورود می‌رفت به جدول اعدادی که ما برای بررسی روزانه شکایات تنظیم کرده بودیم. مهم‌ترین شکایات ما در زمانی که من آنجا بودم و متاسفانه هنوز هم هست و دوباره رها شده است این بود که در تابستان‌ها سیستم سرمایش داخل واگن‌ها چک نمی‌شد و همیشه شکایت از سرمای کولر در تابستان داشتیم و برعکس آن گرما در زمستان.

در مورد سرویس‌های بهداشتی هم شکایت بسیار داشتیم. این جلسات برای این بود که بالاخره به این شکایات پاسخی داده شود و راه حلی عملی پیدا شود. ما به صورت ریز در می‌آوردیم از فلان قطار چه تعداد و در چه موضوعاتی شکایت داشته‌ایم و از روی این شکایات بررسی کردیم که مشکلات از کجاست و راه حل را پیدا می‌کردیم. حاصل این شد که ما دیگر مطالبه خود را از اداره‌کل مربوطه در رجا یا راه‌آهن می‌کردیم. مشتری از ما می‌خواست و ما از طریق اداره‌کل مربوطه‌اش به آنها می‌گفتیم که حلش کنند.

مساله دیگر در معاونت اجرایی رجا این بود که ما خودمان را مشتری خدمات سایرین در نظرمی‌گرفتیم. چرا؟ چون ما می‌خواستیم خدماتی را به مشتری نهایی بدهیم و حالا دیگران هم باید به ما خدماتی بدهند. این در واقع تامین کنندگان خدمات مثلا در رجا می‌شد تامین‌کننده واگن یا مثلا تامین‌کننده لکوموتیو یا خط. ما اینها را به دید مشتری نگاه می‌کردیم و ضمنا به آنها هم خیلی از مشکلات را منعکس می‌کردیم و گزارش می‌دادیم که این مشکل باعث شد ما این ضعف را در مواجهه با مشتری‌مان داشته باشیم.

موضوع دیگر بحث قیمت‌گذاری بود. در بحث قیمت‌گذاری با وضعی که در قبل بود قیمت‌گذاری‌ها انجام می‌شد اما ما یک تغییر اساسی را در این زمینه انجام دادیم. مثلا همیشه مشتری بلیط واگن‌های 4 تخته بیشتر بود، چون قیمت نهایی بلیط آن پایین بود. چطور ما فهمیدیم دلیل استقبال به واگن‌های چهار تخته بیشتر است؟ بر اساس این فرمول: قیمت هر بلیط ضربدر تعداد صندلی و تخت از آن نوع در یک واگن؛ یکی 32 تخته است و مثلا بلیطش آن زمان 4000 تومان بود که حاصل‌ضرب 4 بلیط در 32 تخت می‌شد حدود 130 هزار تومان که اگر این فرمول را برای 6 تخته با بلیط 3000 تومانی در نظر بگیریم می‌شد 180 هزار تومان. درآمد 6 تخته بیشتر بود در حالی که ما واگن 4 تخته و 6 تخته را با قیمت تقریبا مساوی می‌خریدیم پس انتظار داشتیم که این دو نوع واگن درآمد مساوی هم با امکانات کولر و سرویس مساوی به ما بدهد اما اینطور نیست و بلیط 4تخته لازم بود که بیشتر شود. وقتی ما قیمت را تغییر دادیم گرایش به واگن‌های 6 تخته هم بیشتر شد و این بار اول بلیط 6 تخته‌ها به فروش می‌رفت. استقبال از واگن‌های چهارتخته و فروش سریع بلیط آنها با قیمت قبلی در کنار اینکه همیشه مشکل به فروش نرفتن واگن‌های شش تخته را ایجاد کرده بود باعث شده بود که این اشتباه را بکنند و به دنبال خرید واگن‌های4 تخته بیشتر بروند که عقلانی نبود. ما بهتر بود وقتی قیمت این دو واگن برای ما مساوی می‌شد؛ واگن 6 تخته بخریم چون واگن‌های 6 تخته را چهارنفر هم می‌توانند بگیرند ضمن اینکه آن موقع جمعیت هم مثل الان زیاد نبود و همینطور بالاخره خیلی‌ها هم تک نفره سفر می‌کنند. ما گفتیم از این به بعد قیمت بلیط چهارتخته باید بیشتر شود و به نظر من  در خرید واگن‌های چهارتخته افراط شد بود.

بنده در زمان مدیریتم در معاونت اجرایی رجا ایده واگن‌های دوتخته را هم دنبال کردم، یعنی کوپه دو تخته ساختیم. ابعادش جمع و جورتر بود اما با سرویس بهداشتی. این کوپه‌ها برای مشتری‌های ویژه ما بود. این بخش از مشتری‌ها تا آن زمان نادیده گرفته شده بودند. الگوی این مدل را در انگلیس دیده بودم و خودمان اینجا پیاده کردیم و دیدیم که چقدر خوب جواب می‌دهد برای تبدیل واگن‌های قدیمی شش صندلی به دو عدد واگن دو تخته. قبل از این ایده می‌خواستند آنها به کوپه‌های چهارتخته تبدیل کنند، اما ما هر کدام را به دو کوپه دو تخته با سرویس بهداشتی تبدیل کردیم.

ما برای مسیر تهران-مشهد به عنوان مثال، به نظر شما چه نوع واگن‌هایی با توجه به توضیحات شما می‌خواهیم؟ قصدم این است که شما برای ما بگویید چگونه نیاز یک خط به واگن‌های مختلف را بررسی می‌کردید؟

سوال خوبی است. یک فرض این است که ما بگوییم ما تا حالا مثلا 200 واگن 4تخته داشتیم و فلان تعداد 6 تخته و کلی هم دست دوم خریده بودیم.

الان چون تقاضای 4 تخته زیاد است نباید دوباره برویم 4 تخته بخریم. جمعیت و تعداد نفرات خانواده هم کاهش یافته و ما خانواده‌های دونفره بسیار داریم و از طرف دیگر هم خط تهران-مشهد هم دیگر 12 ساعته نیست و قرار نیست ما شب برویم و سفرها به روز انتقال یافته است. پس بنا به شرایطی که برای خط تهران-مشهد بررسی کردیم باید درصد بالایی از واگن‌های ما باید واگن‌های اتوبوسی باشد با ظرفیت زیاد که قیمت تمام شده‌اش هم بسیار کمتر می‌شود ضمن ظرفیت هم بسیار بالاتر می‌رود.

موضوع مهم دیگر که در معاونت اجرایی رجا با آن روبه‌رو بودیم موضوع تهویه و کنترل دمای واگن‌ها و سرویس‌های بهداشتی بود که متاسفانه بازهم الان به حال خود رها شده است. یکسری اشتباهات بسیار پیش پا افتاده باعث می‌شد که ما با راه‌آهن مشکل داشته باشیم، سر موضاعاتی مثل همین خدمات ارائه شده بخصوص آن هم در مسیر پر مسافری مثل تهران-مشهد که مسافر می‌خواهد برود زیارت ولی ما کاری می‌کنیم که این زیارت زهرش می‌شد با اشتباهات و سهل‌انگاری‌هایی که حلش هم بسیار ساده بود. مثل مشکلات بهداشتی سرویس بهداشتی و از این قبیل که ساده و بدون تفاوت هزینه قابل پیشگیری بود و ما این را انجام دادیم. در مورد سرویس بهداشتی بالاخره با عادات و رفتارها و باورهایی که مردم دارند تطبیق دادیم. نکته دیگر در بحث خرید خودکشش که در زمان مرحوم دادمان راه افتاد موضوع مکاپ بود.

در آن زمان کامپیوتر و طراحی‌های کامپیوتری نسبتا  رشد کرده بود و قبل از ساخت واگن‌ها شبیه‌سازی می‌کردند که هر واگن کوپه‌اش چگونه شود. نحوه نشستن مسافرها شبیه‌سازی می‌شد. مثلا 6 صندلی را تبدیل می‌کردند به 6 تخته اما در عمل مسافر وقتی در آن می‌نشست کاملا کلافه می‌شد. دلیل این بود که در دنیا فقط به طراحی کامپیوتری اکتفا نمی‌کنند پس از طراحی حتما مکاپ می‌سازند. مکاپ یعنی یک چیزی را در مقیاس واقعی می‌سازند و این هزینه بابت این می‌شود که با نشستن در در داخل آن مکاپ­‌ها با واقعیت فضایی این کوپه‌ها آشنا می‌شوید و این با عکس و تصویر کامپیوتری خیلی فرق دارد. ما با دیدن یک نمونه مکاپ انگلیسی برای خودکششی که می‌خواستیم بخریم یک مکاپ بسازیم(ترن ست‌های زیمنس) گفتند این در قرارداد دیده نشده است، گفتیم اشکال ندارد خودمان بسازیم با رقم یک میلیون تومان و با قیمت بسیار پایین ساخته بودیم اما متاسفانه این کار را نکردند و به همان سیستم طراحی کامپیوتری اعتماد کردند و پروژه زیمنس دو سال طول کشید چون نمونه را ساختند و دوستان و آقای آقایی رفتند از پروژه بازدید کردند و نپسندیدند و پروژه به همین ترتیب دو سال به عقب افتاد و هزینه بسیاری را هم وارد کرد در صورتی که می‌شد با ساخت مکاپ این مشکل به وجود نیاید.

در این دوران شما برنامه‌ها و راه‌کارهای مناسبی برای مبارزه با خطاهای مالی در مجموعه انجام داده بودید که لطفا در این مورد برای مخاطبان ما بگویید.

در بحث خطاهای مالی که امروز درگیر آن هستیم باید بگویم آن زمان هم متاسفانه وجود داشت و از قبل هم بود. به عنوان مثال برخی از همکاران ما در قطارها یک اشتباهاتی در قبض و بلیط و این قبیل مسایل می‌کردند و برای این‌ها قبلا بازرس و برای بازرس‌ها هم سربازرس گذاشته شده بود. به هر حال عده‌ای خرابکاری می‌کردند که اشتباهات این عده باعث می‌شد که نسبت به همه همکاران ما برداشت منفی ایجاد شود. برای حل این مساله ما آمدیم گزارش قبض صادر شده هر فرد را در هر قطاری در کامپیوتر وارد کردیم. در هر تاریخی، هر قطاری و برای هر فردی. در نهایت با این روش ما متوسط اینکه برای هر قطاری چقدر قبض صادر شده دارد را به دست آوردیم. مثلا به دست آورده بودیم که قطار زنجان یک به عنوان مثال سیصد هزار تومان معمولا قبض صادر شده دارد. از این قضیه معلوم می‌شد که آقای الف که با این قطار رفته است و قبض‌های که صادر کرده معمولا 250 هزار تومان گزارش شده و این نسبت به متوسط قبض صادر شده برای قطار کمتر است. اگر همین فرد با قطار دیگری هم رفته بود و باز آنجا هم کمتر از متوسط قبض صادر کرده بود، می‌شد فهمید که این فرد کارش مشکل دارد و به او تذکر داده می‌شد.

در این روش که ما به کار بردیم بدون اینکه اصلا لازم باشد بازرس و سربازرس به قطارها برود به مسئول مربوطه خبر می‌دادیم که فلان مسئول کارش مشکل داشته، یا در ایستگاه‌ها غافل بوده، یا در حال کار دیگری بوده و یا .... به همین روش ساده مساله مدیریت شد و سلسله مراتب قبل را هم نمی‌خواست. پس یکی از مسایلی که در معاونت اجرایی رجا پیگیری کردم مساله مبارزه با خطاهای مالی بود. این خطاها شاید در ابتدا ساده باشند ولی اثرگذارند مثل ریختن یک قطره سرکه در عسل.

بعد از معاونت اجرایی رجا وارد معاونت برنامه‌ریزی و امور بین‌الملل راه‌آهن شدید. آیا به تمایل خودتان بود؟

به انتخاب خودم بود اما به خواست خودم نبود. در راه‌آهن آقای سعیدی‌نژاد تازه آمده بودند و از طرف آقای رحمتی و دوستان دیگر به من پیشنهاد شد که به معاونت بروم و چند جلسه‌ای هم رفتم و نهایتا به توافق رسیدیم. به نظر خودم موقعیت خوبی بود. باز هم بعد از چند کار اجرایی به کار فکری آمدم و این چرخش خوبی بود. معاونت برنامه‌ریزی و امور بین‌الملل چند اداره‌کل داشت. مرکز تحقیقات، دفتر بودجه، آموزش، امور بین‌الملل و دفتر آمار و خدمات و... همه از زیرمجموعه‌های معاونت برنامه‌ریزی بود.

در اینجا اولین بحث‌هایی که داشتیم این بود که ما تصمیمات را به سمت تصمیمات عقلایی با نگاه مالتی دیسیپلین ببریم. از اولین کارهایی که کردم این بود که موضوع پروژه‌ها را از آنجایی که موضوعات متنوع و مختلفی بود را وزن‌دهی کنیم و سبک و سنگین کنیم تا برای هر پروژه‌ای بهترین تصمیم اجرایی گرفته شود.  یک فرمی را طراحی کردیم که در آن کسانی که مسئول پروژه بودند بگویند صورت مساله چیست و به چه دلیل می‌خواهند این پروژه را اجرایی کنند. آیا گزینه‌های دیگری برای اجرای آن پروژه هست یا خیر و با چه ظرفیتی. مثلا ممکن است در پروژه‌ای بگویند لکوموتیو می‌خواهیم، باید بدانیم لکوموتیو با چه قدرتی و با چه کششی، چون همیشه بهترین تکنولوژی بهترین انتخاب نیست.

برای هر پروژه‌ای ما نیاز خاصی داریم. مرکز تحقیقات را مجددا سعی کردیم فعالش کنیم و موضوعات مختلفی را به مرکز تحقیقات ارجاع دادیم، از جمله موضوع بحث برقی کردن خط تهران-مشهد را که من در همان سال 82 که به راه‌آهن رفته بودم این مساله را شروع کردم. در سفری که به اتفاق آقای خرم به عنوان نماینده راه‌آهن به کروواسی رفته بودم در آنجا برای اولین بار بحث برقی کردن تهران-مشهد را مطرح کردیم و با توجه به اینکه 30 درصد خطوط کرواسی برقی بود با آقای مهندس خرم مطرح کردیم و ایشان هم استقبال کرد اما یک مقدار شاید بشود گفت زیاده از حد استقبال کردند و گفتند که بهتر است همه راه‌آهن را برقی کنیم که من با همان نگاه سال 71 که جلوی برقی کردن خط بافق-بندرعباس را گرفتم، توجیه کردم که همه خطوط ما نیاز به برقی شدن ندارند.

ادامه دارد