◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ فرازها و فرودها/عباس قربانعلی بیک

در قسمت هفتم با مهندس عباس قربانعلی بیک از  پیشکسوتان و مدیران پیشین راه آهن  گفت وگویی انجام داده ایم که بخش سوم این گفت وگو در ادامه می آید. قسمت اول را اینجا و قسمت دوم را اینجا بخوانید.(قسمت چهارم و پایانی این گفت وگو هفته آینده منتشر خواهد شد)

بخش سوم:

شما بعد از اداره کل خط به معاونت اجرایی رجا رفتید. آنجا چه تجربیاتی داشتید. ویژگی خاص مدیریتی در آنجا چه بود؟

در معاونت اجرایی رجا ما به تعبیری شاید بتوان گفت در خط مقدم برخورد با مشتری بودیم. جاهای قبلی که من بودم مثل خط و مرکز تحقیقات و کشش مشتری اش درداخل راه آهن بود ولی در رجا تفاوت اصلی این بود که مشتری در این جا مردم بودند و یکی از اولین مسایلی که با آن برخورد کردیم و خیلی هم شاید حاد بود و الان هم متاسفانه هست، این بود که شکایت ها را مسافران می نوشتند و شکایت ها باید از مسئول بازرسی به معاونت داده می شد و این جریان کند یک تا سه ماه طول می کشید تا بررسی شود. معمولا هم در پاسخ به شکایت ها شاهد بودیم که این صورت مساله است که همیشه پاک می شود.

یکی از اولین کارهایی که ما در آنجا کردیم، برگزاری سلسله جلساتی به اسم جلسات گراف بود که البته شاید به این اسم قبلا هم بوده اما خروجی مورد انتظار را نداشت. ما مدیران کل مربوطه و کارشناسان و متخصصان و مدیرکل بازرسی، مدیرکل روابط عمومی، مدیرکل تعمیرات و نگهداری واگن ها و مدیرکل خدمات راهبری و برنامه ریزی و ... را همیشه در جلساتمان دعوت می کردیم.

در آن جلسات یکی از بحث های اصلی این بود که ما چگونه مساله را بتوانیم از حالت شکلی خارج کنیم. قبل از آن جلسات فقط به خواندن شکایات و دادن پاسخ آنها می گذشت ولی در عمل مشکل حل نمی شد. ما کاری که کردیم این بود که شکایت به محض ورود می رفت به جدول اعدادی که ما برای بررسی روزانه شکایات تنظیم کرده بودیم. مهم ترین شکایات ما در زمانی که من آنجا بودم و متاسفانه هنوز هم هست و دوباره رها شده است این بود که در تابستان ها سیستم سرمایش داخل واگن ها چک نمی شد و همیشه شکایت از سرمای کولر در تابستان داشتیم و برعکس آن گرما در زمستان.

در مورد سرویس های بهداشتی هم شکایت بسیار داشتیم. این جلسات برای این بود که بالاخره به این شکایات پاسخی داده شود و راه حلی عملی پیدا شود. ما به صورت ریز در می آوردیم از فلان قطار چه تعداد و در چه موضوعاتی شکایت داشته ایم و از روی این شکایات بررسی کردیم که مشکلات از کجاست و راه حل را پیدا می کردیم. حاصل این شد که ما دیگر مطالبه خود را از اداره کل مربوطه در رجا یا راه آهن می کردیم. مشتری از ما می خواست و ما از طریق اداره کل مربوطه اش به آنها می گفتیم که حلش کنند.

مساله دیگر در معاونت اجرایی رجا این بود که ما خودمان را مشتری خدمات سایرین در نظرمی گرفتیم. چرا؟ چون ما می خواستیم خدماتی را به مشتری نهایی بدهیم و حالا دیگران هم باید به ما خدماتی بدهند. این در واقع تامین کنندگان خدمات مثلا در رجا می شد تامین کننده واگن یا مثلا تامین کننده لکوموتیو یا خط. ما اینها را به دید مشتری نگاه می کردیم و ضمنا به آنها هم خیلی از مشکلات را منعکس می کردیم و گزارش می دادیم که این مشکل باعث شد ما این ضعف را در مواجهه با مشتری مان داشته باشیم.

موضوع دیگر بحث قیمت گذاری بود. در بحث قیمت گذاری با وضعی که در قبل بود قیمت گذاری ها انجام می شد اما ما یک تغییر اساسی را در این زمینه انجام دادیم. مثلا همیشه مشتری بلیط واگن های 4 تخته بیشتر بود، چون قیمت نهایی بلیط آن پایین بود. چطور ما فهمیدیم دلیل استقبال به واگن های چهار تخته بیشتر است؟ بر اساس این فرمول: قیمت هر بلیط ضربدر تعداد صندلی و تخت از آن نوع در یک واگن؛ یکی 32 تخته است و مثلا بلیطش آن زمان 4000 تومان بود که حاصل ضرب 4 بلیط در 32 تخت می شد حدود 130 هزار تومان که اگر این فرمول را برای 6 تخته با بلیط 3000 تومانی در نظر بگیریم می شد 180 هزار تومان. درآمد 6 تخته بیشتر بود در حالی که ما واگن 4 تخته و 6 تخته را با قیمت تقریبا مساوی می خریدیم پس انتظار داشتیم که این دو نوع واگن درآمد مساوی هم با امکانات کولر و سرویس مساوی به ما بدهد اما اینطور نیست و بلیط 4تخته لازم بود که بیشتر شود. وقتی ما قیمت را تغییر دادیم گرایش به واگن های 6 تخته هم بیشتر شد و این بار اول بلیط 6 تخته ها به فروش می رفت. استقبال از واگن های چهارتخته و فروش سریع بلیط آنها با قیمت قبلی در کنار اینکه همیشه مشکل به فروش نرفتن واگن های شش تخته را ایجاد کرده بود باعث شده بود که این اشتباه را بکنند و به دنبال خرید واگن های4 تخته بیشتر بروند که عقلانی نبود. ما بهتر بود وقتی قیمت این دو واگن برای ما مساوی می شد؛ واگن 6 تخته بخریم چون واگن های 6 تخته را چهارنفر هم می توانند بگیرند ضمن اینکه آن موقع جمعیت هم مثل الان زیاد نبود و همینطور بالاخره خیلی ها هم تک نفره سفر می کنند. ما گفتیم از این به بعد قیمت بلیط چهارتخته باید بیشتر شود و به نظر من  در خرید واگن های چهارتخته افراط شد بود.

بنده در زمان مدیریتم در معاونت اجرایی رجا ایده واگن های دوتخته را هم دنبال کردم، یعنی کوپه دو تخته ساختیم. ابعادش جمع و جورتر بود اما با سرویس بهداشتی. این کوپه ها برای مشتری های ویژه ما بود. این بخش از مشتری ها تا آن زمان نادیده گرفته شده بودند. الگوی این مدل را در انگلیس دیده بودم و خودمان اینجا پیاده کردیم و دیدیم که چقدر خوب جواب می دهد برای تبدیل واگن های قدیمی شش صندلی به دو عدد واگن دو تخته. قبل از این ایده می خواستند آنها به کوپه های چهارتخته تبدیل کنند، اما ما هر کدام را به دو کوپه دو تخته با سرویس بهداشتی تبدیل کردیم.

ما برای مسیر تهران-مشهد به عنوان مثال، به نظر شما چه نوع واگن هایی با توجه به توضیحات شما می خواهیم؟ قصدم این است که شما برای ما بگویید چگونه نیاز یک خط به واگن های مختلف را بررسی می کردید؟

سوال خوبی است. یک فرض این است که ما بگوییم ما تا حالا مثلا 200 واگن 4تخته داشتیم و فلان تعداد 6 تخته و کلی هم دست دوم خریده بودیم.

الان چون تقاضای 4 تخته زیاد است نباید دوباره برویم 4 تخته بخریم. جمعیت و تعداد نفرات خانواده هم کاهش یافته و ما خانواده های دونفره بسیار داریم و از طرف دیگر هم خط تهران-مشهد هم دیگر 12 ساعته نیست و قرار نیست ما شب برویم و سفرها به روز انتقال یافته است. پس بنا به شرایطی که برای خط تهران-مشهد بررسی کردیم باید درصد بالایی از واگن های ما باید واگن های اتوبوسی باشد با ظرفیت زیاد که قیمت تمام شده اش هم بسیار کمتر می شود ضمن ظرفیت هم بسیار بالاتر می رود.

موضوع مهم دیگر که در معاونت اجرایی رجا با آن روبه رو بودیم موضوع تهویه و کنترل دمای واگن ها و سرویس های بهداشتی بود که متاسفانه بازهم الان به حال خود رها شده است. یکسری اشتباهات بسیار پیش پا افتاده باعث می شد که ما با راه آهن مشکل داشته باشیم، سر موضاعاتی مثل همین خدمات ارائه شده بخصوص آن هم در مسیر پر مسافری مثل تهران-مشهد که مسافر می خواهد برود زیارت ولی ما کاری می کنیم که این زیارت زهرش می شد با اشتباهات و سهل انگاری هایی که حلش هم بسیار ساده بود. مثل مشکلات بهداشتی سرویس بهداشتی و از این قبیل که ساده و بدون تفاوت هزینه قابل پیشگیری بود و ما این را انجام دادیم. در مورد سرویس بهداشتی بالاخره با عادات و رفتارها و باورهایی که مردم دارند تطبیق دادیم. نکته دیگر در بحث خرید خودکشش که در زمان مرحوم دادمان راه افتاد موضوع مکاپ بود.

در آن زمان کامپیوتر و طراحی های کامپیوتری نسبتا  رشد کرده بود و قبل از ساخت واگن ها شبیه سازی می کردند که هر واگن کوپه اش چگونه شود. نحوه نشستن مسافرها شبیه سازی می شد. مثلا 6 صندلی را تبدیل می کردند به 6 تخته اما در عمل مسافر وقتی در آن می نشست کاملا کلافه می شد. دلیل این بود که در دنیا فقط به طراحی کامپیوتری اکتفا نمی کنند پس از طراحی حتما مکاپ می سازند. مکاپ یعنی یک چیزی را در مقیاس واقعی می سازند و این هزینه بابت این می شود که با نشستن در در داخل آن مکاپ­ ها با واقعیت فضایی این کوپه ها آشنا می شوید و این با عکس و تصویر کامپیوتری خیلی فرق دارد. ما با دیدن یک نمونه مکاپ انگلیسی برای خودکششی که می خواستیم بخریم یک مکاپ بسازیم(ترن ست های زیمنس) گفتند این در قرارداد دیده نشده است، گفتیم اشکال ندارد خودمان بسازیم با رقم یک میلیون تومان و با قیمت بسیار پایین ساخته بودیم اما متاسفانه این کار را نکردند و به همان سیستم طراحی کامپیوتری اعتماد کردند و پروژه زیمنس دو سال طول کشید چون نمونه را ساختند و دوستان و آقای آقایی رفتند از پروژه بازدید کردند و نپسندیدند و پروژه به همین ترتیب دو سال به عقب افتاد و هزینه بسیاری را هم وارد کرد در صورتی که می شد با ساخت مکاپ این مشکل به وجود نیاید.

در این دوران شما برنامه ها و راه کارهای مناسبی برای مبارزه با خطاهای مالی در مجموعه انجام داده بودید که لطفا در این مورد برای مخاطبان ما بگویید.

در بحث خطاهای مالی که امروز درگیر آن هستیم باید بگویم آن زمان هم متاسفانه وجود داشت و از قبل هم بود. به عنوان مثال برخی از همکاران ما در قطارها یک اشتباهاتی در قبض و بلیط و این قبیل مسایل می کردند و برای این ها قبلا بازرس و برای بازرس ها هم سربازرس گذاشته شده بود. به هر حال عده ای خرابکاری می کردند که اشتباهات این عده باعث می شد که نسبت به همه همکاران ما برداشت منفی ایجاد شود. برای حل این مساله ما آمدیم گزارش قبض صادر شده هر فرد را در هر قطاری در کامپیوتر وارد کردیم. در هر تاریخی، هر قطاری و برای هر فردی. در نهایت با این روش ما متوسط اینکه برای هر قطاری چقدر قبض صادر شده دارد را به دست آوردیم. مثلا به دست آورده بودیم که قطار زنجان یک به عنوان مثال سیصد هزار تومان معمولا قبض صادر شده دارد. از این قضیه معلوم می شد که آقای الف که با این قطار رفته است و قبض های که صادر کرده معمولا 250 هزار تومان گزارش شده و این نسبت به متوسط قبض صادر شده برای قطار کمتر است. اگر همین فرد با قطار دیگری هم رفته بود و باز آنجا هم کمتر از متوسط قبض صادر کرده بود، می شد فهمید که این فرد کارش مشکل دارد و به او تذکر داده می شد.

در این روش که ما به کار بردیم بدون اینکه اصلا لازم باشد بازرس و سربازرس به قطارها برود به مسئول مربوطه خبر می دادیم که فلان مسئول کارش مشکل داشته، یا در ایستگاه ها غافل بوده، یا در حال کار دیگری بوده و یا .... به همین روش ساده مساله مدیریت شد و سلسله مراتب قبل را هم نمی خواست. پس یکی از مسایلی که در معاونت اجرایی رجا پیگیری کردم مساله مبارزه با خطاهای مالی بود. این خطاها شاید در ابتدا ساده باشند ولی اثرگذارند مثل ریختن یک قطره سرکه در عسل.

بعد از معاونت اجرایی رجا وارد معاونت برنامه ریزی و امور بین الملل راه آهن شدید. آیا به تمایل خودتان بود؟

به انتخاب خودم بود اما به خواست خودم نبود. در راه آهن آقای سعیدی نژاد تازه آمده بودند و از طرف آقای رحمتی و دوستان دیگر به من پیشنهاد شد که به معاونت بروم و چند جلسه ای هم رفتم و نهایتا به توافق رسیدیم. به نظر خودم موقعیت خوبی بود. باز هم بعد از چند کار اجرایی به کار فکری آمدم و این چرخش خوبی بود. معاونت برنامه ریزی و امور بین الملل چند اداره کل داشت. مرکز تحقیقات، دفتر بودجه، آموزش، امور بین الملل و دفتر آمار و خدمات و... همه از زیرمجموعه های معاونت برنامه ریزی بود.

در اینجا اولین بحث هایی که داشتیم این بود که ما تصمیمات را به سمت تصمیمات عقلایی با نگاه مالتی دیسیپلین ببریم. از اولین کارهایی که کردم این بود که موضوع پروژه ها را از آنجایی که موضوعات متنوع و مختلفی بود را وزن دهی کنیم و سبک و سنگین کنیم تا برای هر پروژه ای بهترین تصمیم اجرایی گرفته شود.  یک فرمی را طراحی کردیم که در آن کسانی که مسئول پروژه بودند بگویند صورت مساله چیست و به چه دلیل می خواهند این پروژه را اجرایی کنند. آیا گزینه های دیگری برای اجرای آن پروژه هست یا خیر و با چه ظرفیتی. مثلا ممکن است در پروژه ای بگویند لکوموتیو می خواهیم، باید بدانیم لکوموتیو با چه قدرتی و با چه کششی، چون همیشه بهترین تکنولوژی بهترین انتخاب نیست.

برای هر پروژه ای ما نیاز خاصی داریم. مرکز تحقیقات را مجددا سعی کردیم فعالش کنیم و موضوعات مختلفی را به مرکز تحقیقات ارجاع دادیم، از جمله موضوع بحث برقی کردن خط تهران-مشهد را که من در همان سال 82 که به راه آهن رفته بودم این مساله را شروع کردم. در سفری که به اتفاق آقای خرم به عنوان نماینده راه آهن به کروواسی رفته بودم در آنجا برای اولین بار بحث برقی کردن تهران-مشهد را مطرح کردیم و با توجه به اینکه 30 درصد خطوط کرواسی برقی بود با آقای مهندس خرم مطرح کردیم و ایشان هم استقبال کرد اما یک مقدار شاید بشود گفت زیاده از حد استقبال کردند و گفتند که بهتر است همه راه آهن را برقی کنیم که من با همان نگاه سال 71 که جلوی برقی کردن خط بافق-بندرعباس را گرفتم، توجیه کردم که همه خطوط ما نیاز به برقی شدن ندارند.

ادامه دارد