◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ فرازها و فرودها/سید منصور محمودی (سری دوم)

****

بخش اول (سری دوم)

آقای محمودی ضمن تشکر بابت پذیرش ثبت سری دوم این گفت‌وگو در قالب تاریخ شفاهی راه‌آهن، بفرمایید در مورد سیستم انفورماتیک در راه‌آهن چه نظری دارید؟

دفتر آمار و فناوری اطلاعات مهمترین واحد راه‌آهن برای مکانیزه و مدرنیزه کردن سیستم‌ها و فرایندها است. این دفتر می‌تواند نقش بسیار مؤثری در بهبود بهره‌وری راه‌آهن داشته باشد. دفتر آمار و فناوری اطلاعات سه دوره پُربازده در دوره جمهوری دوم و سوم (دوره جمهوری هفتم و دوره جمهوری یازدهم) را به خاطر تصدی مدیران خوش‌فکر و فعال سپری کرده است. در بقیه مواقع، از آنجایی که  برای مدیران مربوطه فقط حفظ وضع موجود کفایت می‌کرده، تحولی در آن مشاهده نشده است. ما طی این دوره‌ها برای تأمین اعتبارات مورد نیاز این دفتر همکاری نزدیکی با آن‌ها داشته‌ایم. در آخرین دوره موفق، کارهای بزرگی انجام شد. با همکاری کارشناسان بسیار متخصص این دفتر، ضمن ایجاد تغییرات ساختاری شامل عدم تمرکز و کوچک و چابکسازی دفتر، دو سیستم بزرگ و قدیمی که با dos نوشته شده بود، ابتدا اصلاح شد و سپس به پاور بیلدر ارتقاء یافت. سیستم انبار و اموال جدید و پیشرفتهای تحت ویندوز تهیه شد که برای سیستم‌های جاری، سرمایه‌ای و عمرانی کاربری داشت. از دیگر امتیازات سیستم انبار و اموال جدید، رفع قابلیت حذف داده‌ها و جلوگیری از تغییر مقادیر فیزیکی پس از انبارگردانی، جداشدن مقادیر فیزیکی از بهای کالا، ایجاد یک بانک بزرگ از نام کالاها و قطعات استاندارد مورد استفاده در راه‌آهن بوده است. ضمن اینکه از طرف دفتر مزبور کمک گردید تا سیستم تدارکات هم برای اولین بار تهیه شود. ولی بر اثر مخالفت‌های مخرب و تصمیم‌گیری ناآگاهانه، در نهایت سیستم  بسیار مفید تدارکات پیاده‌سازی نشد. مهم‌تر اینکه طی همین دوره سرمایه‌گذاری‌های مناسبی برای ارتقای سیستم‌های سخت افزاری به ویژه در زمینه انتقال، حفظ و نگهداری داده‌ها  انجام شد.  در راه‌آهن کارشناسان بسیار زبده‌ای (حتی در سطح ملی) در حوزه کامپیوتر و اطلاعات وجود دارند که در اغلب مواقع از آن‌ها به درستی استفاده نمی‌شود. به کمک کارشناسان زبده می‌توان راه‌آهن را کاملاً متحول کرد.

برنامه‌ریزی با تحقیقات راه‌آهن چه رابطه‌ای داشت؟

اصولاً مرکز تحقیقات و مطالعات  به‌عنوان اتاق فکر و مرکز تصمیم سازی راه‌آهن تأسیس شده بود. قرار بر این بود که این مرکز با انجام مطالعات مختلف در سطوح راهبردی، تاکتیکی و فنی،  مشاوره‌های حرفه‌ای در اختیار مدیران ارشد و سیستم برنامه‌ریزی قرار دهد. ضمن اینکه با انجام تحقیقات علمی، نسبت به انتقال فناوری در زمینه‌های مختلف اقدام کند. برای انجام این مهم، مرکز مزبور همواره دارای کارشناسان کارآمد و زبده‌ای بوده و هست. مشروط به آنکه مدیریت آن می‌توانست از این ظرفیت قابل توجه بهره‌گیری مناسب به‌عمل آورد.

از طرف دیگر من در طول دوران کاری‌ام، همواره فردی پژوهشگر بوده‌ام و مطالعات زیادی را خارج از ساعات اداری برای شرکت‌ها و مؤسسات مختلف انجام داده‌ام. از جمله آنها مطالعات توجیه فنی- اقتصادی طرح‌های گوناگون توسعه خطوط ریلی چون قزوین- رشت- انزلی، تهران – همدان، شیراز –بوشهر، بندر امام- خرمشهر- شلمچه- بصره، و غیره است که برای معاونت ساخت و توسعه حمل‌ونقل وزارتخانه متبوع انجام داده‌ام. مطالعه  دیگر تدوین آییننامه ماده 8 (که مفصل‌ترین آیین‌نامه) قانون دسترسی به شبکه ریلی است که آن را برای راه‌آهن انجام داده‌ام. این آیین‌نامه برگرفته از مجموعه‌ای پراکنده از مقررات قدیمی راه‌آهن ایران و تلفیق آن با مقررات راه‌آهن‌های پیشرفته بوده است. بنابر همین خوی مطالعه‌گری، شخصاً از همان دوران پیدایش مرکز تحقیقات و مطالعات، به سهم خود و از طریق همکاری کارشناسی با آن و کمک در تأمین بودجه‌های مناسب، سعی در رشد و توسعه آن داشته‌ام. اما منصوب کردن مدیرانی نسبتاً ضعیف، این مرکز را همواره  ناکارآمد می‌کرده است. در  بعضی از دوره‌ها مدیران وقت بی‌محابا خرج می‌کردند و مرکز تبدیل به کانون استخدام دوستان و رفقا شده بود. هر کس می‌توانست با اندکی فشار، خویشاوند خود را در این مرکز به کار بگمارد. به دلیل در اختیار بودن بودجه زیاد، بابت هر ایده خام و نامربوطی خرج می‌کردند. انضباط کاری بسیار پایین آمده بود. ضمن اینکه این مرکز مکانی شده بود برای بخش خصوصی که به کمک دوستان راه‌آهنی به بودجه تحقیقاتی قابل توجهی دست پیدا می‌کردند، ولی راه‌آهن را در نتیجه اقتصادی تحقیقاتشان سهیم نمی‌کردند. متعاقباً این شرکت‌های ناچیز به غول‌های بزرگی تبدیل می‌شدند که فقط همان  دوستانِ واسطه‌گر از آن منتفع می‌گردیدند. از یک مطالعه بخش خصوصی برای راه‌آهن، معمولاً  چندین بار بهره‌گیری شخصی (توسط برخی از کارکنان) به عمل می‌آمد. به هر حال مشکلاتی از این دست زیاد شده بود. پس از گذشت مدتی از تغییر و تحول در هیأت‌مدیره، جرات کرده و بودجه مرکز را کلاً قطع کردم. مدیرکل جدید که از دوستان مدیرعامل وقت بود، از دفتر برنامه‌ریزی و بودجه شکایت کرد و در همین رابطه جلسه بازخواستی تشکیل شد. دلیل را از من پرسیدند. عرض کردم مرکز تحقیقات راه‌آهن نسبت به  مرکز مشابه وزارتخانه، با 12 برابر تعداد کارکنان، دارای عملکردی به میزان یک هشتم است. ضمن اینکه موضوعات مطالعات انتخاب و انجام شده نیز بازدهی مطلوبی در برندارند. در این رابطه مستندات خود را عرضه کردم. پیشنهاد کردم که یا قراردادهای چند میلیاردی فسخ شوند یا نیروی انسانی عظیم آن تعدیل گردد. مدیر عامل پیشنهادم را منطقی شناخت و پذیرفت. مدیرکل وقت مرکز بنا به مصلحت خودش، روش حفظ قراردادها و تعدیل نیرو را  تعقیب کرد. چندی بعد پس از ریزش قابل ملاحظه کارکنان کم‌بازده، بهره‌وری مرکز به چند برابر افزایش یافت.

 این مرکز همواره دارای بهترین کارشناسان و متخصصین بوده که پس از رفتن از مرکز می‌توانستند بسیاری از پست‌های کلیدی راه‌آهن را اشغال کنند. گاهی هم کارهای بزرگ و پراهمیتی به آن مرکز محول می‌شده که به بهترین نحو انجام می‌داده‌اند. افسوس که ضعف مدیریت، نداشتن تعامل مناسب با سایر واحدهای راه‌آهن، موجب دیده‌نشدن برخی عملکردهای درخور توجه این مرکز و بی‌اعتمادی کارکنان راه‌آهن به آن شده و همچنان این افکار منفی  بر کارکرد آن سایه افکنده است.    

آیا شما از نحوه انتخاب و اجرای طرح‌های عمرانی راضی بودید؟

در90 درصد موارد بله. اما گاهی اعمال نفوذهایی باعث اجرای طرح‌های نامناسب می‌گردید. مثال‌هایی از این دست سرمایه‌گذاری‌های کم‌بازده وجود دارد. روزی مدیرعامل دستور داد که برای سی‌امین سال‌گشت تأسیس جمهوری اسلامی یک طرح ویژه را طی سه ماه آماده کنند. معلوم بود این دستور بدون پیش‌بینی قبلی در برنامه و بودجه، راه به جایی نمی‌برد. مدیرکل وقت خط و سازه‌های فنی، بازسازی و افتتاح خط قدیمی اهواز- خرمشهر را پیشنهاد کرد. خبر به گوش من رسید به او هشدار دادم که خط جدید اهواز- خرمشهر در دست ساخت است و این خط به دلیل  اینکه هیچ بار و مسافری ندارد، جوابگوی نیاز راه‌آهن تا سالیان سال است. چرا از میان این همه طرح‌های خوب، بدترین‌ها را انتخاب می‌کند؟ مدیرکل مربوطه به عرایضم هیچ توجهی ننمود و اعتبار و مصالح قابل توجه مسیر فرسوده و بسیار پرتردد مشهد- آزادور را به طرح بازسازی اهواز – خرمشهر انتقال داد و با این خودخواهی و بی‌توجهی به منافع راه‌آهن، عملاً با جان مردم بازی کرد. اینکار در آن‌زمان 500 میلیارد ریال هزینه دربرداشت. 

یک طرح دیگر برقی کردن تبریز- آزادشهر بود. کسانی چندین بار به مسکو سفر کرده بودند و به تلافی پذیرایی‌های رئیس راه‌آهن روسیه، این طرح را پیشنهاد کردند. پیگیری‌های عجیبی می‌نمودند و اعلام می‌کردند که این طرح فقط به 35 میلیارد ریال بودجه نیاز دارد. پس از جلب توجه مدیرعامل وقت که خودش هم مشمول همین پذیرایی‌ها شده بود، مبلغ سرمایه‌گذاری ابتدا به  120 و پس از مدتی به 250 میلیارد ریال افزایش یافت. در زمان افتتاح این  پروژه بی‌خاصیت معلوم شد که وضعیت خط در مسیر مربوطه آماده پذیرش قطار برقی با سرعت بالا نیست. توسط مدیرعامل وقت، همه راه‌آهن برای انتقال مصالح و تجهیزات راه‌آهن به منطقه بسیج شدند تا خط برای افتتاح معاون اول رئیس‌جمهور آماده شود. برای طرحی که یک سوی آن شهرکی دانشجویی کم جمعیت قراردارد، خط برقی اختصاصی با سرمایه‌گذاری 550 میلیارد ریال ساخته شد. سومین مورد این بود که یک نماینده مجلس بسیار بانفوذ می‌خواست که زادگاهش شوشتر به راه‌آهن متصل شود. مسئولین راه‌آهن، مقامات ارشد وزارتخانه متبوع و مقامات سازمان برنامه و بودجه جملگی مخالف اجرای این طرح کاملاً بی‌حاصل بودند، ولی زورشان به این نماینده نرسید و در مدتی کوتاه تسلیم شدند. مدیر عامل راه‌آهن که حالا قدرت او را درک کرده بود،  سنگتمام گذاشت و با بسیج همه امکانات راه‌آهن این طرح را در کوتاه‌ترین زمان ممکن به اتمام رساند. جالب است طرحی که در نهایت قریب 450 میلیارد ریال برای کشور آب خورد،  تقاضایی در حدود  30 تا 40 نفر مسافر در روز داشت. اول برای آن یک قطار، سپس یک خودکشش و در نهایت یک مینی‌بوس مجانی در ایستگاه هفت تپه گذاردند.

طرح دیگر به زیرزمین رفتن 10 کیلومتر از راه‌آهن تهران (در محور تهران – تبریز) بود که رئیس‌جمهور وقت، تحتتأثیر افرادی بسیار بانفوذ،  آن را شخصاً دنبال می‌کرد. مدیرعامل از ترس او  بیش از نیمی از کل اعتبارات تخصیص یافته طرح‌های عمرانی به راه‌آهن را برای سه سال متوالی خرج این طرح کرد. برای این طرح بیشتر از 5 هزار میلیارد ریال سرمایه گذاری شد. در حالی‌که طبق مطالعات موجود، با ساختن چند پل روگذر و با هزینه‌ای معادل یک دهم آن و در مدتی بسیار کمتر می‌توانستیم نیازهای رفت‌وآمد مردم منطقه را مرتفع نماییم. اگر قرار باشد هر محله‌ای که از راه‌آهن شاکی شود، برای بهبود رفت‌وآمد آنها این میزان هزینه صرف شود، باید کل اعتبارات وزارت راه و شهرسازی را برای سالیان دراز به این امور اختصاص داد. توجه فرمایید که اختصاص هزارها میلیارد ریال اعتبار برای طرح‌هایی با نرخ بازگشت سرمایه ناچیز در موقعی اجرا شد که نرخ برابری ریال در برابر دلار کمتر از 10 هزار بود. هنگامی که طرح‌های مهمی چون دوخطه کردن مسیرهای بسیار پرتردد معطل اعتبار مانده بودند، اعمال نفوذهای نابجا، رشد راه‌آهن را بسیار کُند کرد.  جالب‌تر اینکه این طرح‌های کم‌حاصل تماماً در دوران جمهوری 9 و 10 به مورد اجرا درآمد.

انحراف از معیارهای "سرمایه گذاری" تنها موارد ناهنجاری  نبود. مثلاً  طبق مصوبات قبلی وزارتخانه  مقرر بود  تا هنگامی که یک محور جدید (شامل چند ایستگاه) به‌طور کامل احداث نشود، افتتاحی صورت نپذیرد. اما در همین دوران، با احداث خط و اتصال به هر ایستگاه (در هر شهر) با بوق و کرنا آن مسیر کوتاه افتتاح می‌شد و بدتر از آن قول داده می شد که حتی با تقاضایی اندک برای مسافرت، حتماً یک قطار مسافری به مبدأ یا مقصد آنجا راه‌اندازی شود. قطارهایی با ضریب اشغال بسیار پایین که بار مالی سنگینی را برای راه‌آهن و بخش خصوصی به ارمغان می‌آورد. مورد دیگر این بود که در همین ایام، مدیرعامل راه‌آهن بدون در نظر گرفتن ساختار تشکیلاتی و حقوقی راه‌آهن، به هر استان که سر می‌زد،  فرصت‌طلبانه قول می‌داد که منطقه راه‌آهن مستقل برای آن استان ایجاد کند. او حقی را ایجاد کرده که نه می‌توان آن را به وضع قبلی برگرداند و نه با آثار نامطلوب آن کنار آمد. ناهنجاری‌های بجامانده از این نوع مدیران خودخواه و شهرت‌طلب زیاد است و ذکر آنها در این مقال نمی‌گنجد.

شاید در تمامی چند دهه گذشته، همواره تقاضاهای نادرست از سوی برخی مقامات رده‌بالای کشور وجود داشته است، ولی برخی از مسئولین متعهد راه‌آهن با انواع تمهیدات جلوی آنها می‌ایستاده‌اند. یادم می‌آید که در دوران جنگ، در هیأت‌مدیره مشغول بحث بودیم که اعلام شد شهردار یکی از شهرهای لرستان بدون اطلاع قبلی با بولدوزر و لودر به یک ایستگاه تشکیلاتی حمله کرده تا آن را تخریب و به بیرون شهر منتقل کند. بلافاصله از طریق وزرای راه‌وترابری و کشور جلوی اینکار گرفته شد. همواره موضوع بیرون راندن راه‌آهن به خارج شهر وجود داشته و فقط یک‌بار در شهر قم موفق به این‌کار شدند. در این مورد هم ایستگاه مسافری به محمدیه منتقل شد و مسافرین با اتوبوس به شهر و ایستگاه رفت‌وآمد می‌کردند. تا این‌که شکایت از زحمت زیاد، دوری راه، صرف وقت و هزینه جابه‌جایی مازاد، بالاگرفت. به دنبال آن دوباره درخواست شد که همچون قبل، مجدداً قطارهای مسافری به شهر وارد شوند.

درباره  نحوه انتصابات چه نظری دارید؟

در ابتدای انقلاب انتصابات بر حسب درجه وفاداری ظاهری (سیاسی- مذهبی) و گاهی در قالب عضویت در انجمن اسلامی بود. اما به‌تدریج سهم نظرهای شخصی مدیران مافوق و سپس پارتی بازی زیادتر شد. در نهایت به طور علنی خویشاوندی، دوستی و منافع شخصی (سفارش فلانی) در انتصابات نقش‌آفرین شدند. پس از مدتی، راه ارتقاء شغلی، وفاداری به یکی مدیران مقتدر در سلسله مراتب بالاتر، چاپلوسی و اطاعت محض گردید. این اواخر به قدری این رفتارهای مشمئزکننده و ناهنجار زیاد شده بود که برای کارمندان جوان قدری طبیعی به‌نظر می‌آمد. نتیجه این‌کار چیست؟ کسانی با شایستگی‌های اندک که حداکثر می‌توانند امور جاری را بگردانند، رده‌های مختلف مدیریتی را اشغال می‌کنند. در ابتدای انقلاب سطح تحصیلات این‌گونه افراد پایین بود. ولی با استفاده از منابع دولتی، سهمیه‌های ویژه و دانشکده‌های پولی، بسیاری از آنها دارای مدارک کارشناسی ارشد و حتی دکترا شده‌اند. این افراد بدون‌مایه، هم مدارک خوب دارند و هم رزومه عالی. فقط توان و شایستگی رده  مدیریتی مربوطه (که آن را به ناحق اشغال کرده اند) را ندارند. هیچ‌کس نمی‌پرسد که در این پست‌هایی که از یک محیط کاری به دیگر محیط کاری بسیار متفاوت اشغال کرده‌اند، چه نتیجه‌ای به بار آورده‌اند؟ کارکنان با تعجب می‌بینند مدیری که یک اداره‌ای را خراب کرده و تحت فشار به ناچار معزول می‌شود، چیزی نمی‌گذرد که  به پستی بالاتر هم منصوب می‌شود. اگر سوابق این افراد بررسی شود ملاحظه می‌گردد که دوره‌های کار کردن آنها به‌عنوان "کارشناس در بدو خدمت" چقدر کوتاه بوده و از همان ابتدا به مشاغل مدیریتی رسیده‌اند. بنابراین هرگز به فهم کارشناسی دست پیدا نکرده‌اند. این موضوع برای آنان عقده‌ای می‌شود تا در جلسات مختلف بخواهند نشان دهند که تا چه اندازه کارشناس و خبره در امور تخصصی هستند.

در کشورهای پیشرفته از مهم‌ترین اهداف سازمان‌ها، کادر سازی است. ثمره هر سال "کار" هر نفر امتیازبندی و " رفتارش"  هم رتبه‌بندی می‌شود. مجموع امتیازات سوابق سال‌های قبل فرد روشن می‌سازد که نسبت به رقبا چقدر فرصت دست‌یابی به پست بالاتر را دارد. شرایط احراز مشاغل آن‌قدر دقیق است که فقط پست‌های پایین هرم شغلی (مثلاً کارشناسی) و پست‌های بسیار بالای (سیاسی) قابل اشغال توسط افراد بیرون از سازمان هستند. بنابراین مهاجرت‌های گروهی(اتوبوسی) مدیران از یک سازمان به دیگر سازمان‌ها رخ نمی‌دهد. شرایط احراز مشاغل آنقدر بسته است که حتی جابه‌جایی درون سازمانی هم به سختی مقدور می‌شود. آنها سرمایه‌گذاری‌های زیادی در آموزش می‌کنند تا افراد کارآزموده تربیت شوند بنابراین اجازه نمی‌دهند این سرمایه‌گذاری‌های زیاد هدر رود. برای هر پستی سه یا چهار نفر با بیشترین امتیازات (ناشی از کارکرد قبلی)، نامزد اشغال پست بالاتر می‌باشند. هر مدیری که کنار می‌رود، یک سلسله از تمامی پست‌های زیر دست او آزاد می‌شوند و لذا تعدادی از افراد فرصت ارتقاء شغلی پیدا می‌کنند. در این‌صورت امید برای ارتقاء، موجب تلاش بیشتر کارکنان برای دریافت امتیازات افزون‌تر می‌شود. هر مدیر ناچار است که در پایان هر سال، برنامه و بودجه تهیه شده برای سال بعد خود را (با حداقل 5 درصد رشد و کم‌ترین هزینه) عرضه کند. پس از تصویب آن توسط هیأت‌مدیره، باید بتواند به اهداف مزبور دست پیدا کند، در غیر این‌صورت تعویض می‌شود. هر بار شکست در کار، خطر تنزل رتبه را در بردارد. هر کس در هر شرکت یا سازمانی که استخدام شود، سوابق بهره‌وری او را طلب می‌کنند. چنین رفتاری باعث می‌شود تا هیچ‌کس به دنبال پست‌های بالاتر از توانش نباشد، زیرا چند بار شکست به معنی رانده شدن به کسب‌وکار کوچک شخصی خواهد بود.

مشکل دیگر در ایران این است که شرایط احراز مشاغل کاملاً رها است. به گونه‌ای که  یک مدیر ارشد که عوض می‌شود، همچون شرکت شخصی، هر کس را که بتواند و بیابد به بهترین پُست‌های موجود منصوب می‌کند. در واقع او پست‌ها را به گونه‌ای پُر می‌نماید تا افراد قدرتمند پشت هر یک از مدیران سفارشی، از آنها راضی شوند تا برای شغل بعدی اش کاری برای او بکنند. فارغ از این‌که فرد منصوب قبلی خوب بوده یا بد! در واقع هر کس را که از بیرون سازمان می‌آورند، بی‌رحمانه یک سلسله از فرصت‌های شغلی برای کارکنان راه‌آهن را همچنان بسته نگه می‌دارند. بدیهی است، هر کارمندی که راه ارتقای شغلی‌اش برای مدت‌های طولانی مسدود شود، یا می‌سوزد و با ناخرسندی و بهره‌ای اندک به کارش ادامه می‌دهد، یا از محل کار خود به ادارات دیگر در راه‌آهن و یا سایر سازمان‌ها می‌رود. در این‌صورت باعث تلف شدن تجارب و مهارت‌های زیادی که فرد طی زمان اندوخته می‌شود. چرا باید چنین امکانی در اختیار یک مدیر ارشد باشد؟

به‌عنوان نمونه در دفتر برنامه‌ریزی و بودجه هیچ‌گاه  مدیرکلی که سابقه کار در دفتر را داشته باشد، منصوب نشده است. هیچ‌کدام سابقه کاری نه در زمینه برنامه‌ریزی و نه بودجه داشته‌اند. از این میان، یک سوم از مدیران فعال، یک سوم نیمه‌فعال و یک سوم دیگر حتی کارتابل هم نداشتند. همگی آنها از نزدیکان مدیران عامل یا قائم‌مقام مدیرعامل بوده‌اند. وضعیت معاونین مدیرکل دفتر هم از این بهتر نبوده است. زمانی که من مدیر شدم این فرهنگ ناهنجار را کنار گذاردم و کسی را از بیرون دفتر برای اشغال پست‌ها انتخاب نکردم. از طرف دیگر قبلاً دخالت در کارهای دفتر (حتی در سطح جزئی) زیاد بود. من سعی کردم نظام برنامه و بودجه‌ریزی را علمی کنم و با استفاده از مطالعات، سطح تصمیم‌سازی را به حداکثر برسانم.     

موضوع مهم دیگر ارتباط محدود ادارات‌ کل با  ادارات مناطق است. معمولاً ادارات‌ کل در امر کادرسازی و آموزش کارکنان ادارات مناطق نقش محدودی دارند. در حالی‌که به دلیل ساختار وظیفه‌ای راه‌آهن، باید در ارتقاء سطح تخصص کارکنان ادارات مشارکت فعال داشته باشند.

ادامه دارد