ثبات مدیریت؛ لازمه جهش صنعت فرودگاهی

مهدی عبداله‎زاده- بررسی تاریخچه مدیریتی شرکت فرودگاه‎ها و ناوبری هوایی ایران نشان می‎دهد که این شرکت از زمان تاسیس در سال 1370 تا انتهای سال 95، 14 مدیرعامل را به خود دیده است. طبق این آمار، به طور میانگین هر مدیرعامل حدود 21 ماه در راس کار بوده است و این نشان می‎دهد که این مجموعه از ثبات مدیریتی کمی برخوردار بوده است.

اکنون در فصل دوم سال 96 هستیم، زمانی که چهاردهمین مدیرعامل به همراه هیئت مدیره هنوز هم سکاندار شرکت‌اند و باید رحمت‌اله مه‌آبادی را دومین مدیرعاملی بدانیم که توانسته است در این شرکت، مدیرعاملی دو دوره ‎ ای شود.

کارنامه این گروه مدیریتی،از 25 اسفند 1393، نشان می ‎ دهد که آنها کلید رفع محدودیت ‎ های پیشرفت این صنعت و ایجاد تحولات بهینه سازمانی را جدیت در ایجاد تغییرات قانونیِ همسو با نیازهای این صنعت ‎ دانسته‌اند. برای همین از همان آغاز از همکارانشان اجازه خواستند که با صبر، مسائل درون شرکت را تحمل و مدیریت کنند و با ایجاد آرامش سازمانی به مدیران ارشد کمک کنند تا بتوانند تمام انرژی خود را بر برقراری ارتباط و رایزنی با نهادهای قانونگذار و تاثیرگذار بر این صنعت بگذارند و با ایجاد بسترهای قانونی مناسب، مسیر را برای توسعه و پیشرفت صنعت هوانوردی و ایفای نقش کلیدی شرکت فرودگاه ‎ ها و ناوبری هوایی ایران هموار سازند.

به این ترتیب، تمرکز بر این امر و نزدیک به یک سال و نیم رفت و آمدها به مجلس و ارگان‎های مختلف و تعامل و مذاکره با نهاد ریاست جمهوری، وزارت راه و شهرسازی، مجلس شورای اسلامی، سازمان هواپیمایی کشوری، دبیرخانه شورای امنیت ملی، مجمع تشخیص مصلحت نظام، شورای نگهبان، ستاد کل نیروهای مسلح، وزارت امور خارجه، استانداری‎ها، سازمان مدیریت و برنامه و بودجه، سازمان اداری و استخدامی و شرکت‎های هواپیمایی به همراه بهره‎برداری از ظرفیت‎های رسانه‎های ملی و استانی و دیگر تصمیم‌گیران و موثران، در نهایت موجب شد که قانون خاص صنعت هوانوردی 20 مرداد 95 در مجلس و سپس در شورای نگهبان تصویب و تأیید شود؛ قانونی که اجازه تدوین اساسنامه ویژه‎ را می ‎ دهد که با توجه به تبعیت همزمان از قوانین کشوری و بین ‎ المللی، شرکت بتواند با اجرای قانون خاص، خودش را با این ویژگی تطبیق داده و به نحوی کارآمد و مؤثر مدیریت کند. این قانون همچنین اجازه می‎دهد شرکت در مناقصات خارجی و قراردادهای بین ‎ المللی شرکت کند و با آنها وارد همکاری شود. از سوی دیگر، تمام درآمدهای شرکت را بی‌کم و کاست در اختیار خودش می‎گذرد تا برای صنعت هوانوردی هزینه و سرمایه‎گذاری کند. نکته دیگر این که با رفع موانع تولید رقابت ‎ پذیر، باعث می‎شود شرکت در مسیر ایجاد تحول سازمانی، توسعه مشارکت ‎ ها، افزایش تحرکات و تعاملات، کاهش بروکراسی و هزینه ‎ ها، توسعه دانش، افزایش پاسخگویی و ارتقای کیفیت خدمات گام بردارد.

سال گذشته همچنین شرکت مشمول قانون حمایت از توسعه صنعت ایرانگردی و جهانگردی شد تا به همراه فرودگاه‌های زیر نظر خود از مزایایی مانند دریافت یارانه خاص انرژی مصرفی و کاهش قابل توجه هزینه‎ها، تسهیلات امور بانکی و تملک زمین‌های دولتی بهره‎مند شود.

اجازه تأسیس شرکت‎های سرمایه‎گذاری نیز یکی دیگر از قانون‎هایی بود که به نفع شرکت فرودگاه‎ها تصویب شد تا بتواند برای فعالیت‎های داخلی و بین‎المللی خود اقدام به تأسیس شرکت‎های سرمایه ‎ گذاری کند.

همچنین هیات دولت با توجه به نقش کلیدی شبکه فرودگاهی و راه‌های هوایی در تأمین امنیت ملی کشور و نیز تکلیف بین‌المللی کشور نسبت به تأمین و ارائه خدمات حمل و نقل هوایی به مردم، این شرکت را در لیست شرکت ‎ های دولتی غیرقابل واگذاری قرار داد.

تغییر نقشه هوایی کشور نیز از دیگر اتفاقات مهم این دوره مدیریتی بود که پس از مذاکرات فراوان با نهادهای قانونگذار و تصمیم ‎ گیرنده مانند مجلس، شورای عالی امنیت ملی، ستادکل نیروهای مسلح و دیگر نهادهای ذی ‎ ربط و حمایت وزارت راه و شهرسازی، سرانجام با رفع محدودیت ‎ های غیرضروری و در عین حفظ امنیت کشور انجام شد. در این طرح با ایجاد 15 هزار کیلومتر راه هوایی جدید، نقشه هوایی ایران به طور کامل تغییر کرد. این اصلاح و تغییرات باعث کاهش فاصله مسیرهای پروازی و در نتیجه، کاهش چشمگیر مصرف سوخت و استهلاک قطعات هواپیماها شده است. ضمن اینکه ایران را در مزیت رقابت با کشورهای همسایه در جذب پروازهای عبوری و افزایش درآمد قرار می ‎ دهد.

اکنون اعتقاد بر این است که با تصویب قانون‎های یاد شده، شرکت توانسته است همه قانون‎های مورد نیاز خود برای توسعه را در اختیار داشته باشد و دست‎کم تا 20 سال آینده نیازی به قانون جدید ندارد.

البته در این مدت هیئت مدیره و مدیرعامل شرکت فرودگاه ‎ ها با مسائل زیادی دست به گریبان بوده ‎ اند که توانسته ‎ اند به خوبی آنها را کنترل کنند.

دغدغه ایمن کردن مسیرهای پروازی و خرید اولین هواپیمای فلایت چک، یکی از این موارد بود که با ماجراجویی و زیرکی اتفاق افتاد، به طوری که با وجود شرایط خاص تحریم حتی با قیمتی پایین ‎ تر از انتظار به تملک شرکت درآمد.

تلاش برای حفظ درآمدهای پروازهای عبوری شرکت نیز از دیگر مواردی بود که روندی فرسایشی پیدا کرده بود. با این وجود و پس از مدت ‎ ها مذاکره با نمایندگان مجلس و نمایندگان ستادکل نیروهای مسلح، مدیران شرکت توانستند شرکت را به سلامت از آن خارج کنند.

از دیگر دغدغه ‎ های تیم مدیریتی شرکت، پرورش مدیرانی برای آینده صنعت فرودگاهی بوده است. در این طرح پس از چند مرحله غربال، در نهایت منتخبانی از میان افراد علاقه ‎ مند برای اعزام به دوره ‎ های آموزشی در تراز جهانی انتخاب می‎شوند. اجرای این طرح نیز برای مدیران بدون حاشیه نخواهد بود، اما آنها پای این طرح ایستاده ‎ اند و بر اجرای صحیح آن تاکید زیادی کرده ‎ اند تا خیال صنعت را از وجود مدیران متخصص و کارآمد راحت کنند.

با بررسی این کارنامه و در یک نگاه کلی می ‎ توان نتیجه گرفت که تمدید ماموریت اعضای هیئت مدیره برای دو سال دیگر و ابقای دوباره مدیرعامل، نشان ‎ دهنده رضایت اعضای مجمع عمومی شرکت فرودگاه ‎ ها و ناوبری هوایی ایران از عملکرد مدیریتی و نتایج مثبت فعالیت ‎ های انجام‌شده است.

از سویدیگر، این یک انتخاب هوشمندانه در جهت ایجاد ثبات مدیریتی و بهره ‎ برداری از ثمرات آن است؛ زیرا با توجه به اینکه اعضای هیئت مدیره درگیر مراحل تصویب قانون خاص و دیگر قانون ‎ ها بودند، ضمن داشتن اشراف بر آنها، اکنون در نیمه راه هستند و ابقای آنها می ‎ تواند روند کلیدی و حساس پیاده ‎ سازی قانون خاص و ایجاد تغییرات اساسی در شیوه ‎ های اداره شرکت را با مناسب ‎ ترین حالت و کمترین اتلاف وقت و سرمایه میسر سازد؛ روندی که اگر به درستی اتفاق نیفتد، ممکن است یا باعث از دست رفتن این فرصت شود و یا دست ‎ کم، سنگ بنایی کج را بر زمین بگذارد.

شکی نیست که اکنون این هیئت مدیره وارد مرحله دشوارتری شده است، چرا که باید بیشترین تمرکز خود را بر ایجاد بسترهای اجرای قانون خاص در شرکت بگذارد. این موضوع از آن منظر دشوارتر است که ایجاد تغییر موفق و منطبق با اهداف سازمانی ،یکی از پیچیده ‎ ترین و دشوارترین امور مدیریتی محسوب می ‎ شود زیرا در گام نخست، تغییر؛ فرایندی تدریجی است که در بهترین حالت آن، با ایجاد احساس نیاز در درون افراد و سپس تسری آن به کل سازمان رخ می ‎ دهد و دوم، ممکن است به دلیل ناآگاهی از نتایج آن، با مقاومت ‎ هایی در درون سازمان همراه شود.

علاوه بر این، با وجودی که نمی ‎ توان گفت که کار راهبردی و دشوار مدیرعامل و هیئت مدیره در زمینه ارتباطات و مذاکرات خارج از شرکت تمام شده است، اما آنطور که خود اعتقاد دارند، اکنون باید به داخل شرکت نظر انداخت و با همدلی و ایجاد انسجام و عاطفه سازمانی، تضادها و تعارض ‎ های سازمانی -که خود علت و معلول گسیختگی فرهنگ سازمانی است- را برطرف کرد؛ کاری که طبق تجربه سازمانی به مراتب دشوارتر و ظریف ‎ تر از مذاکره با ذی ‎ نفوذان خارج از شرکت خواهدبود.

تأکید مدیریت بر گفت‌وگو و تعامل درون واحدی و میان واحدی و بسترسازی برای ایجاد آشنایی و صمیمیت میان مدیران و کارکنان و در نتیجه، همدلی و همکاری بیشتر در انجام وظایف، نشان از دغدغه آنها در حل اختلافات سازمانی -که گاه حاصل وجود خرده فرهنگ ‎ های واحدیِ ناهمسو با فرهنگ کلان سازمانی و نیز تفاوت ‎ های شغلی افراد است- دارد.

سخنان و توصیه ‎ های مدیرعامل و تیم مدیریتی منابع انسانی ‎ اش، نشان می ‎ دهد که دانش و اطلاعات خوبی در شرکت فرودگاه ‎ ها نسبت به این موضوع وجود دارد، اما اینکه چه برنامه ‎ ها و شیوه ‎ هایی برای مدیریت روابط انسانی ریخته و اجرایی خواهد شد، نتیجه کار را مشخص خواهد کرد؛ روابطی که با گسترش و بسط فرهنگی فراگیر، همچون ملات و چسب، اجزای سازمان را به هم پیوند می ‎ زند و همدلی، انسجام و آرامش سازمانی را به همراه می ‎ آورد.

به هر حال، باید منتظر ماند و دید که مدیرعامل و هیئت مدیره شرکت چگونه این مسائل را مدیریت خواهند کرد و آیا می‎توانند در پایان این دوره نیز مانند دو سال قبل، با نمره قبولی از آزمون خود بیرون آیند و سنگ بنای جهش صنعت فرودگاهی را در ایران بگذارند.