باید تعاملات بینالمللیمان را افزایش دهیم
حسین اکرمیان، عضو هیئت مدیره و راهبر توسعه سیستمها و کیفیت شرکت فرودگاه‌ها و ناوبری هوایی ایران در بیست و نهمین برنامه مهمان هفته با اشاره به ضرورت ایجاد توازن در میان درآمد و هزینه شرکت، بر دو عامل افزایش تعاملات و ارائه خدمات بینالمللی و ایجاد اندیشه کارآفرینی و درآمدزایی در میان کارکنان تأکید کرد.
حسین اکرمیان، عضو هیئت مدیره و راهبر توسعه سیستمها و کیفیت شرکت فرودگاه‌ها و ناوبری هوایی ایران در بیست و نهمین برنامه مهمان هفته با اشاره به ضرورت ایجاد توازن در میان درآمد و هزینه شرکت، بر دو عامل افزایش تعاملات و ارائه خدمات بینالمللی و ایجاد اندیشه کارآفرینی و درآمدزایی در میان کارکنان تأکید کرد.
به گزارش تین‌نیوز به نقل از روابط عمومی شرکت فرودگاه ها و ناوبری هوایی ایران، با توجه به اهمیت پرداختن به تاریخ شفاهی صنعت فرودگاهی و استفاده از تجربه های باارزش پیشکسوتان برای برداشتن گام های استوار و بلند مدیران آینده، بیست و نهمین برنامه مهمان هفته به بیان توضیحاتی درباره تاریخ شکل گیری این شرکت و چشم انداز و چالش های صنعت فرودگاهی از زبان حسین اکرمیان اختصاص یافت که این گفتگو را در ادامه می خوانید:
اجازه بدهید ابتدا با خودتان بیشتر آشنا شویم. متولد چه سالی و کجا هستید؟
من اول اردیبهشت 35 در روستای آران کاشان به دنیا آمدم، روستایی که در کویر واقع شده و ویژگی‌های زیست محیطی خاص خودش را دارد. چند سال اول زندگی خود را آنجا بودم و بعد با خانواده به تهران آمدم.
تا جایی که اطلاع دارم، پس از تحصیلات مقدماتی در ایران برای دوره کارشناسی به کشور انگلیس رفتید. به طور مختصر درباره دوران تحصیل خود صحبت کنید.
بضاعت و جایگاه خانوادگی من در سطحی نبود که بتوانم برای تحصیل به خارج از کشور بروم. شرایطی دست به دست هم داد تا پس از دیپلم به انگلیس اعزام شوم. مدتی در جنوب انگلیس بودم و تحصیلات دانشگاهی را در کالج ولز گذراندم. تحصیل من پودمانی بود و دوره‌های کارآموزی را در چند مقطع در تهران گذراندم که یکی در دوران انقلاب اسلامی بود، یکی اول جنگ تحمیلی بود و دیگری تیر و مرداد سال 61 بود که در اصفهان مهندس ناظر پروژه ترمینال فرودگاه بودم.
ارتباط شما با صنعت هوانوردی چگونه بود؟
من در مقطعی مهندس ناظر ترمینال فرودگاه بودم و از اینجا بود که وارد صنعت هوانوردی شدم.
با توجه به اینکه شما تاریخ شرکت فرودگاه‌ها و ناوبری هوایی ایران و صنعت هوایی را می‌دانید، بگویید با وجودی که آن زمان سازمان هواپیمایی کشور فعال بود، چه ضرورتی برای تأسیس شرکت که آن زمان شرکت مهندسی فرودگاه‌های کشور نامیده شد، وجود داشت و با چه ایده‌ها و چشم‌اندازی تأسیس شد؟
قبل از اینکه من وارد تشکیلات شرکت شوم، در جایی دیگر خدمت می‌کردم. بعدها آموختم که با سازوکار قبلی سازمان و محدودیت‌های موجود، صنعت هوانوردی و فرودگاهی نمی‌توانست پویایی و تحرک لازم را در قالبی که صنعتی، تجاری، بازرگانی و دارای دیسیپلین است، داشته باشد. مسئول وقت سازمان خصوصاً دکتر نوریان تصمیم گرفت که شرکت تأسیس شود و یک سالی نیز از تشکیل آن گذشته بود ولی به دلایلی مدیرعامل وقت جابه‌جا شده بود و از من که تجربه‌ای در تأسیس شرکت مهندسان مشاور و تبدیل آن به شرکتی پویا در کار قبلی خود داشتم، دعوت به همکاری کردند.
چه زمانی در رأس هیئت مدیره قرار گرفتید؟
من به همراه تعدادی از همکاران از جمله مرحوم شاهچراغی و دیگران به عنوان تیم جدید هیئت مدیره انتخاب شدیم. مدیرعامل وقت علاقه‌ای به حضور در جلسه جابه‌جایی نداشت و من نیز قبول نمی‌کردم بدون حضور وی کارم را در پست جدید شروع کنم. تا اینکه بدون مقدمه به منزل وی رفتیم و گفت‌وگوی کوچکی کردیم و من حاضر شدم مسئولیت را بپذیرم.
آن زمان چه چالش‌هایی پیش رویتان بود؟
وقتی یک شرکت دولتی تأسیس می‌شود، ارکان و الزاماتی دارد. سال 71 کشور به شدت تحت تأثیر دلار 110 و 150 تومانی بود و با اهداف بلند پروازانه دولت سازندگی شرایط جدیدی رقم خورده بود. بسیاری از مسائل به طور شفاف تبیین نشده بود. شرکت با درآمد کمی اما در دفتری با قیمت بالا و با حدود 50 کارمند توسط مدیرعامل قبل که قائم مقام رئیس سازمان هواپیمایی بود، کارش را شروع کرد. ما تقریباً کاملاً وابسته به سازمان بودیم و استقلال نداشتیم، حتی یک خودکارمان را سازمان می‌داد و شرکت حساب رسمی و سند مالی نداشت. در اولین گام، پیگیر ثبت شرکت شدیم و ردیف بودجه را از سازمان گرفتیم که بسیار دشوار بود و حتی اجازه ورود به ما نمی‌دادند. چالش های زیاد دیگری هم داشتیم که یکی یکی آنها را برطرف کردیم. یک شرکت باید خودکفا و دارای توازن در درآمد و هزینه و بدون وابستگی به سازمان‌های دیگر باشد که بسیار چالش برانگیز و سخت بود. خوشبختانه با تلاش دوستان توانستیم این توازن را برقرار کنیم که البته جراحی بسیار سختی بود.
شما بسیار معتقد به دیسیپلین و نظم و انجام کارها بر اساس روال اداری و مکتوب هستید. این دقت برای چیست؟
شرکت فرودگاه‌ها و ناوبری هوایی ایران شرکتی است که باید درآمد و هزینه‌اش دارای توازن باشد و مسئولیت‌ها در آن به خوبی توزیع شوند. به نظر من، اگر کارمندی کار نمی‌کند، به این دلیل است که برایش کار تعریف نشده است. باید مسئولیت‌ها و شرح وظایف شفاف باشند و خط کشی برای ارزیابی عادلانه وجود داشته باشد. خط کش ارزیابی باید دقیق و بیانگر اهداف شرکت باشد. باید مطمئن باشیم کسی که به شرکت می‌آید، خودش کارآفرین است و اگر یک هزار تومان دریافت می‌کند، 5000 تومان بازده دارد.
شما در ابتدای سخنان خود اشاره کردید که شرکت دوره رشد و تکوین خود را سپری می‌کند.از کجا به این نتیجه رسیدید؟
در جلسه‌ای با مهندس ترکان که به تازگی مسئولیت خود را آغاز کرده بود، اشاراتی به ضرورت‌های تأسیس شرکت داشتم. در جلسه مطرح کردم که شرکت فرودگاه‌ها با اساسنامه فعلی، جذب سرمایه و مشارکت نیروی انسانی می‌تواند بسیاری از خلاها را پرکند. شرکت نباید جز در موارد لازم و به ضرورت در امور جزئی دخالت کند و باید سیاستگذار باشد. از سوی دیگر، این شرکت نمی‌تواند یک شرکت داخلی معمولی باشد و باید جهانی باشد. به عنوان مسلمانانی که به ظهور اعتقاد داریم، باید جهانی باشیم و نباید به دور خود دیوار بکشیم. اکنون تعامل ما با جهان بسیار پایین است و حضور در عرصه جهانی کمک می‌کند خود را محک بزنیم و ببینیم کجا هستیم و چه می‌کنیم. من همچنین بر ضرورت تعیین تکلیف فرودگاه مهرآباد هم تأکید کردم. آن زمان فرودگاه امام خمینی (ره) در حال ساخت بود و نقص‌هایی در طراحی آن وجود داشت. تأکید کردم که شرکت باید از امکانات مهرآباد بهره‌مند شود و با بودجه آن فرودگاه امام (ره) را بسازیم. همچنین تأکید کردم که برنامه‌های بلندپروازانه عقیم می‌ماند و مابقی فرودگاه‌ها باید در اختیار سازمان باشند و پس از اینکه سازوکار شرکت تکمیل شد ، اضافه شوند. در عین حال، با یک صورتجلسه تمام فرودگاه‌ها را در اختیار قرار دادند، در حالی که معتقدم باید ابتدا زیرساخت فراهم شود و سپس بنا ساخته شود. اگر قرار است تاریخ شفاهی؛ سند و چراغ راهی برای مدیران آینده باشد که بدانند مدیران گذشته چه کسانی بودند و چه می خواستند، باید از پیشکسوتان دیگر نیز دعوت کنید تا صحبت کنند.
چه زمانی شرکت صاحب ساختمان مستقلی شد؟
از ابتدا دنبال این بودیم که در ساختمان مستقلی باشیم. برای همین محلی را در بزرگراه کردستان با 100 میلیون تومان به صورت اجاره به شرط تملیک انتخاب کردیم که وزیر وقت با این موضوع موافقت نکرد. البته من معتقد بودم که شرکت نباید در فرودگاه مهرآباد باشد چون مهرآباد هویت حقوقی مستقلی دارد و می‌توانیم از تجربه موفق شرکت‌های دیگر الگو بگیریم که بنگاه درآمد-هزینه‌ای مجازی دارند. سطوح سازمانی باید بر اساس نیاز تعریف شوند؛ هرچند ما دولتی هستیم و ناچاریم از قوانین تبعیت کنیم ولی باید خودمان تلاش کنیم تا سطوح سازمانی را به درستی تعریف کنیم.
اگر اشتباه نکنم، سال 72 یا 73 بود که شما برای برقراری توازن میان درآمد و هزینه در شرکت فرودگاه ها، به گفته خودتان یک جراحی دردناک ا انجام دادید. لطفاً در این زمینه توضیح دهید.
ابتدا به بیان چند نمونه و نکته می پردازم بعد در مورد این جراحی توضیح می دهم. من اعتقاد دارم که باید از افراد متخصص و پاسخگو استفاده کرد و اگر در مجموعه چنین شرایطی وجود نداشته باشد، باید از افراد و مجموعه های خارج از آن خدمات را گرفت تا پاسخگوی عملکرد خود باشند. من این شیوه را از قبل از ورودم به شرکت فرودگاه‌ها داشتم. موضوع دیگر این که به اعتقاد من، باید به افراد ابزار مناسب را داد تا بتوانند به خوبی کار کنند. در آن زمان شرکت در یک ساختمان اجاره‌ای در خیابان مقدس اردبیلی داشت. اولین کاری که کردیم، این بود که به دنبال کسب درآمد برویم. برای همین معاونم را مأمور کردم که برود از سازمان هواپیمایی کشوری سفارش کار بگیرد اما بعد از حدود هفت، هشت ماه دویدیم و به جایی نرسیدیم! با این حال، می خواستند بر تعداد نیروها هم بیفزایند، در حالی که می بایست به دنبال راه های ورود به بازارهای جهانی می رفتیم.
پس در آن شرایطی که سفارش و درآمد زیادی نداشتید، برای اداره شرکت چه کردید؟
درست است، ما نتوانستیم افزایش درآمد داشته باشیم. بنابراین راه دومی را باید پیش می گرفتیم و آن ایجاد توازن میان درآمد و هزینه بود. لذا اقدام به کاهش نیروها کردیم و این یک جراحی بود، در حالی که اگر می توانستیم فعالیتمان را رونق بدهیم و مانند ژاپنی ها در شرایط رکود به فتح بازارهای جهانی بیندیشیم، نیازی به کاهش نیروها نبود. آنچه نباید ناگفته بماند این که ما نمی توانستیم مجمع عمومی شرکت را برگزار کنیم زیرا اسناد مالی سال های 70 و 71 آن بیشتر فتوکپی های برابر اصل بودند. برای همین با زحمت سندهای شرکت را از سازمان هواپیمایی و دیگر جاهایی که با ما قرارداد داشتند، گرفتیم. اینها کارهای تأثیرگذاری در شرکت بود که اگر انجام نمی‌شد، شرکت نمی توانست مجمع عمومی را برگزار کند و در مراجع قانونی ثبت شود. آن جراحی بزرگ با سختی انجام شد اما چاره ای نداشتیم زیرا سازمان هواپیمایی با ما همکاری زیادی نمی کرد؛ حتی در خرداد 73 هم که مراحل نهایی تبدیل شرکت و اصلاح اساسنامه انجام شد، وقتی اعلامیه ای را برای مدیران فرودگاه ها فرستادیم، از سوی سازمان به شدت مواخذه شدیم. مسئله بعدی پایان دادن به قراردادهای زخمی بود. بیشتر فرودگاه های آن زمان به صورت هیئت امنایی اداره می شدند و نهضت فرودگاه سازی راه افتاده بود. بیشتر فرودگاه ها پول نداشتند و سازمان هم به ما پول نمی داد و متأسفانه بخشی از قسط های پروژه هایی که شرکت در این فرودگاه ها انجام می داد هم قبل از بنده جلو جلو دریافت شده بود و چیزی زیادی از آنها برای شرکت نمانده بود و باید پروژه ها را هم تمام می کردیم. آن زمان با چنین شرایطی دست و پنجه نرم می کردیم که با لطف خدا هم اساسنامه اصلاح شد و هم مجمع برگزار شد.
بعد از آن چه شد؟
پس از پایان دوره دو ساله مدیرعاملی بنده، مرحوم شاهچراغی که خودش از اعضای هیئت مدیره بود، این مسئولیت را برعهده گرفت. من در نامه ای که برای وزیر فرستادم، اشاره کردم که اکنون ثبات و آرامشی در شرکت برقرار شده و با ایجاد زیرساخت های لازم در آن توان رویارویی با مسائل فرودگاه ها و حل آنها فراهم شده است و باید با قدرت وارد صحنه های جهانی شود. خوشحالم که بعدها با کارهایی که بخصوص آقای قاسمی و محروم شاهچراغی در سال های 75، 76 و 77 انجام دادند، شرایطی را فراهم کردند که شرکت وارد مدار شد و در سال 84 شورای عالی اداری چند مصوبه خوب برای آن تصویب کرد. برای تصویب اولین نمودار تشکیلاتی شرکت هم من مأمور شدم که به سازمان برنامه و بودجه بروم و خوشبختانه توانستیم با تغییرات کمی آن را تصویب کنیم.
شرایط اکنون شرکت را چگونه می بینید؟
الان در شرکت آنچه برای ما مهم است، مشارکت دادن آحاد کارکنان در تصمیمات با در نظر گرفتن ترتیبات و روش مناسب آن است. موضوع دیگر، شفاف سازی فعالیت های شرکت است چون باوجود زحمات زیادی که کشیده می‌شود اما این فعالیت ها کمتر دیده می‌شود و باید کاری کنیم که به صورت شفاف و مشخص دیده شود. موضوع دیگر، فرمت و استاندارد کردن کارهاست. دستورالعمل های بدون فرمت، قابلت اندازه گیری ندارند و نمی توان از طریق آن کار انجام شده را ارزیابی کرد و آنها را به عموم نشان داد. در این زمینه، یکی از کارهای مهم آموزش است. ما باید دائماً آموزش داشته باشیم اما نه آموزش هایی که در سیستم اداری اجباری است، بلکه آموزش های مفید و کاربردی.
در پایان، نظرتان را در مورد برنامه مهمان هفته بفرمایید.
به نظر من مهمان هفته باید کمی چالشی تر شود و از این حالت کلاسیک و رسمی درآید و خیلی نترسیم که چه می‌شود. روند برگزاری برنامه نیز باید به صورتی باشد که به مهمانان برنامه کمک کند تا با آمادگی و توانمندی بیشتری حرف بزند.
در ادامه پرسش های حاضران و پاسخ های حسین اکرمیان را می خوانید:
آیا شرکت در زمینه خصوصی سازی شرکت های دولتی، کاری کرده است؟
نظر من این است که این شرکت ها خود منابع و محل درآمد دولت هستند و به همین دلیل موانعی برای خصوصی سازی آنها وجود دارد. بنابراین ابتدا باید زیرساخت های این کار ایجاد شود تا در اجرای خصوصی سازی مشکلی پیش نیاید و تا زمانی که دولت به معنای مدرن و امروزی خودش دولت شود، این کار به درستی انجام نخواهد شد.
شما راهبر توسعه سیستم ها و کیفیت هستید. با توجه به اینکه ما در شرکت سخت افزار زیاد داریم اما با کمبود نرم افزارها یا مغزافزارها روبرو هستیم، برای توسعه سیستم های مدیریتی به عنوان مغزافزار در شرکت چه برنامه ای دارید؟
این یک بحث مستقل است که جای خود را می طلبد اما اگر بخواهم کوتاه پاسخ دهم، باید بگویم اصولاً یک سیستم روی پایه هایی استوار است که بدون آن کارش خوب پیش نمی برد. اولین آن، مخزن مدارک و اسنادش است که ما در مجموعه نداریم و هر واحدی برای خود چیزی دارد. بعد هم ایجاد ارتباط میان آنهاست؛ به شکلی که قابل انتقال و استفاده برای همه باشد. اینها خود به خود باعث می شود که از دلشان یکسری نرم افزار بیرون بیاید. نرمافزار و سخت‌افزار بر اساس یکسری نیازها تهیه می شوند. در حقیقت، سیستم و سخت افزار و نرم افزار را برای رسیدن به هدفی می خواهیم که در شرکت مد نظر داریم، منتها دائماً دستخوش تغییر می شود و مسائل خود را به وجود می‌آورد. به نظر من، تولید و به‌کارگیری سخت افزار و نرم افزار در شرکت بالا رفته اما به دلیل تغییر نکردن شرایط اداری، در میزان دستیابی به اهداف تفاوتی پیدا نشده است. ما باید به درستی بفهمیم که در هوانوردی، کجای کار هستیم و چشم انداز را هم به شیوه ای مشخص و قابل اندازه گیری تعیین کنیم تا به واقع بتوانیم به اهداف آن دست پیدا کنیم.
