مدیریت شرکت‌های هواپیمایی در شرایط پیچیده

محمدحسین شیرازی*: عصر حاضر را می‌توان با دو مشخصه اصلی یعنی شتاب فراوان و افزایش عدم‌قطعیت تعریف کرد. شرکت‌های ایرانی همچون سازمان‌های خارجی با محیط پیچیده‌ای در تعامل هستند. پیچیدگی‌ها، هم ناشی از تعدد عوامل محیطی و هم ناشی از رفتارهای سریع و تغییر جهت‌های ناگهانی و گسسته این عوامل است. تحریم‌های ظالمانه اقتصادی و تغییرات پیوسته در آن‌ها، ایرلاین‌های ایرانی را با مسائل و مشکلات مختلفی مواجه ساخته است. یکی از مشکلات شرکت‌های هواپیمایی ایران، ساختاردهی نظام سازمانی با روش قطعیت‌گرای سنتی است که باعث شده با ساختارهای مکانیکی و غیرمنعطف روبه‌رو باشیم که نمی‌توانند خود را با دنیای واقعیات و دنیایی سراسر از بی‌نظمی و تلاطم تطبیق دهند. این ناسازگاری سبب کاهش کارایی و صرف هزینه‌های زیاد و ایجاد هماهنگی تصنعی بین سازمان و محیط می‌شود.

ما در دورانی به سر می‌بریم که پیچیدگی جزء جدایی‌ناپذیر آن است. از نشانه‌های پیچیدگی در محیط می‌توان به عدم‌قطعیت، ابهام، رقابت روزافزون و آشوبناکی اشاره کرد؛ به این معنی که نوآوری برای یک سازمان در تعادل پایدار بسیار دشوار است. شرکت‌های هواپیمایی هرگاه بخواهند مزیت رقابتی خود را حفظ کنند، باید تخریب خلاق را در فعالیت‌های خود به‌کارگیرند. شرکت‌ها باید با ایجاد برتری‌های جدید، برتری‌های قدیمی خود را نابود سازند و اگر چنین نکنند، رقیبی دیگر آن را انجام خواهد داد؛ مانند شرکت هواپیمایی «پن آمریکن» که زمانی از بهترین شرکت‌های جهان بود، ولی به علت عدم توجه به محیط و خلاقیت نابود شد.

در شرایط پیچیده امروز ویژگی سازمان‌های یادگیرنده برای شرکت‌های هواپیمایی و ایمنی آنان بسیار مهم است. مدیران یک ایرلاین موفق اکثر اوقات از فرآیند ناپایداری و تخریب حذف‌کننده سازگاری که بینش نو، اتفاق آرای ناگهانی در نقاط بحرانی و خودسازمانی خودبه‌خود را ایجاد می‌کند، استفاده می‌کنند و این می‌تواند نظمی نوآورانه و مسیر راهبردی نو به خارج از آشفتگی را به وجود آورد.

درروش جدید در شرکت‌ها، بر تشکیل تیم، مشارکت و همکاری با مدیریت و تغییر فرهنگ‌سازمانی تأکید شده است. عامل تغییر، طرفدار ساختارهایی است که ازنظر افقی گسترده‌تر باشند. چون این ساختارها به سه دلیل مفیدند: اول اینکه چنین ساختاری منافع اقتصادی دارد. دوم، کاهش سطوح مدیریت ازنظر عمودی موجب بهبود ارتباطات می‌شود و سوم، گسترش حیطه کنترل (نظارت) منجر به این خواهد شد که کارکنان از استقلال و آزادی بیشتر برخوردار باشند. واحد بازرگانی در ایرلاین به‌عنوان قلب تپنده باید ببیند ازنظر بازار و مشتریان چه مواردی هم‌اکنون دارای ارزش است و چه سازوکاری را برای ایجاد این ارزش خلق کنند و این ارزش را کسب و سپس به بازار انتقال دهند. از سوی دیگر، ویژگی مشتریان وفادار، عادات و خواسته‌های آن‌ها در سفرهای هوایی باید دوباره شناسایی شود. شرکت‌های هواپیمایی ایران باید به سمت افزایش کیفیت پرواز ازنظر تأخیر کمتر و خدمات نوین در کابین و راحتی مسافر حرکت کنند. مزیت رقابتی گاه می‌تواند نرخ بلیت در یک مسیر خاص یا یک نوع خاص هواپیما باشد. توجه شرکت‌های هواپیمایی ایران به مدیریت ارتباط بازاریابی به‌عنوان صدای شرکت نیز حائز اهمیت است. این ارتباطات، مشتریان را ترغیب و به آن‌ها یادآوری و اطلاع‌رسانی می‌کند و عمق و گسترش برند ایرلاین را افزایش می‌دهد. در فرآیند ارتباطات بازاریابی مدیریت رویدادها یکی از بخش‌های مهم به‌شمار می‌رود. مدیران ارشد ایرلاین‌ها با مدیریت رویدادها می‌توانند حواشی بیرون از شرکت را به نفع خود مدیریت کنند.

دو بخش مهم بازاریابی ایرلاین‌ها، قیمت‌گذاری و عملکرد مدیریت (yield management) است. منظور از عملکرد مدیریت، استراتژی قیمت‌گذاری شناور براساس شناخت، پیش‌بینی و تأثیر رفتار مشتریان برای حداکثر کردن درآمد از منابع ثابت (صندلی‌های هواپیما) و محدود (زمان) است. در انتخاب بازار هدف دو معیار کلی وجود دارد؛ اول ارزیابی جذابیت آن بازار برای ما و دوم توان رقابتی در بخش‌های آن بازار. خدمات و درآمد شرکت‌های هواپیمایی براساس بازار مقصد ابتدایی و انتهایی مسافر (O&D) است و باید سعی شود هرچه بیشتر مسافران در شبکهO &D حفظ شوند.

درعین‌حال، مهندسی هزینه، استراتژی مهم ایرلاین‌ها در شرایط پیچیده امروز است. مدیریت هزینه‌ها کم‌کردن حقوق نیروهای متخصص سازمان مانند خلبانان و مهندسان نیست. یکی از روش‌های عملی مهندسی هزینه‌ها، ایجاد اتحادیه بین شرکت‌های هواپیمایی داخلی است. شرکت‌هایی که دارای بازار مشابه و استراتژی‌های همسان و نزدیک به هم هستند می‌توانند با ایجاد اتحادیه، هم شبکه پروازی خود را گسترش دهند و هم‌توان رقابتی خود را با شرکت‌های بزرگ‌تر بالا ببرند. در این روش، می‌توان هزینه‌های عملیاتی، سیاسی، تعمیر و نگهداری و ... را کاهش داد و از توان بالاتر فنی و عملیاتی برخوردار بود. کاهش تعدد تایپ‌های هواپیما موضوع حائز اهمیت برای مهندسی هزینه است. این فرآیند باعث کاهش هزینه‌های آموزش کرو پروازی، فنی و مهندسی می‌شود؛ اما متأسفانه بعضی شرکت‌های ایرانی با ۶ تایپ مختلف هواپیما درحال فعالیت هستند. یکی از عوامل تأثیرگذار دیگر، تعداد کارمندان و حقوق پرداختی در هر صندلی فراهم‌شده در هر مایل است (ASM). این شاخص نشان‌دهنده بهره‌وری یک شرکت هواپیمایی است که یک‌سوم هزینه‌های کل را شامل می‌شود. در شرکت‌ها باید حدود ۸۰ درصد نیروها عملیاتی و ۲۰ درصد ستادی باشند که متأسفانه در ایران عکس آن است؛ عدد بسیار بزرگ نیروهای ستادی در ایران باعث افزایش سرسام‌آور هزینه‌های شرکت‌ها شده است. امروزه با ایجاد شرکت‌های IT محور می‌توان در بهبود رابطه حقوق پرداختی و ASM اقدام کرد. موضوع بعدی در مهندسی هزینه‌ها، استفاده از big data‌ها است. امروزه تلاش تمام شرکت‌های بزرگ و موفق، تبدیل داده به ارزش است.big data می‌تواند هزینه‌ها را از طریق تعمیر و نگهداری پیش‌بینی‌کننده و کاهش کنسلی پروازها در شرایط مختلف آب و هوایی کاهش دهد. مهندسی هزینه شامل آموزش خلبانان نیز می‌شود. با توجه به رشد سریع صنعت حمل‌ونقل هوایی، امروزه در همه جای جهان با کمبود خلبان باتجربه مواجه هستیم و سیر مهاجرت خلبان به خارج از کشور زیاد شده است. هر خلبان هواپیمای جت با هزاران ساعت پرواز بیشتر از چند میلیون دلار ارزش دارد. ایرلاین‌های داخلی باید به‌جای اخذ تعهدات سنگین مالی و ملکی، به نگهداری و دلگرمی بیش‌ازپیش نیروهای متخصص که هسته مرکزی سازمان هستند، اهتمام بورزند.

در انتها ذکر این نکته ضروری است که مدیریت مشارکتی بهترین روش مدیریت پیشنهادی در شرایط بحران و پیچیده است. سیستم پاداش براساس هدف و جشن‌گیری برای هدف‌های دست‌یافته شده، استخدام کارکنان با ویژگی رفتار شهروندی سازمانی OCB، نبودن فضای بسته و خشک بوروکراتیک، به کارمندان در شرایط پیچیده امروزی کمک می‌کند تا شیفته و شیدای شغل خود باشند.

*خلبان و کارشناس ارشد مدیریت اجرایی