◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ فرازها و فرودها/ سید منصور محمودی

این گروه معتقد است، مجموعه تجارب، چالش‌ها، موفقیت‌ها، شکست‌ها، برداشت‌ها و درون‌مایه‌های فکری دست‌اندرکاران، فعالان و بزرگان راه‌آهن کشور، گنجینه‌ملی نامشهود اما ارزشمندی به‌شمار می‌آید، این گنجینه، چه به آنچه در گذشته انجام شده افتخار کنیم یا بر آن نقدی داشته باشیم، هویت ملی و تاریخی راه‌آهن ایران را تشکیل می‌دهد، آنچه هم‌اکنون در عرصه حمل‌ونقلی و ریلی کشور در برابر دیدگان ماست، ماحصل همه آن چیزی است که در دوره‌های مختلف تاریخی با اهداف، مقتضیات و محدودیت‌های گوناگون برای فردای ایران به انجام رسیده است. ضمن احترام به کلیه پژوهش‌های تاریخی که در .خصوص راه‌آهن صورت پذیرفته است، رویکرد منتخب برای انجام این پژوهش، «تاریخ‌نگاری شفاهی» است

«تاریخ‌‌نگاری شفاهی» شیوه‌ای پژوهشی است برای حفظ و انباشت تجربه‌ها و اطلاعات افرادی که در رویدادهای تاریخی سهیم و یا ناظر عینی آن بوده‌اند.

تعاریف علمی مختلفی از تاریخ‌نگاری شفاهی وجود دارد، اما همه این تعاریف بر ثبت‌وضبط آگاهانه و منسجم اطلاعات و روایت‌های تاریخی در این شیوه توافق دارند.

در این شیوه تاریخ‌نویسی از منابع متفاوت مانند: نامه‌ها، صداهای ضبط‌شده، روزنگاری‌ها، دست‌نوشته‌ها، سندها و نامه‌های دولتی، بریده جراید، مقالات و یادداشت‌ها و منابع تصویری‌ای همچون فیلم، عکس، طراحی و از همه مهم‌تر روایت شاهدان عینی استفاده می‌شود.

پیشینه تاریخ‌نگاری شفاهی بسیار طولانی است، اما فقط چندین دهه است که در مراکز دانشگاهی به شیوه آکادمیک دنبال می‌شود، در کشور ما نیز این موضوع، مقوله‌ای نوپا به‌شمار می‌رود و دو دهه است که به‌صورت علمی آغاز شده و در تعدادی از دانشگاه‌ها تدریس می‌شود.

ارزش تاریخ شفاهی از این سبب است که بخشی از منابع دست اول تاریخی محسوب می‌شود.

راویان این تاریخ مشاهدات خود را روایت می‌کنند و در مواردی که راویان در قید حیات هستند این روایت‌ها می‌توانند به تدریج وسیع‌تر شده و جزییات بیشتری به ما بدهند و وقایع تاریخی را با این روش با ابعاد بیشتری می‌توان ارزیابی کرد.

در این راستا تاکنون با برخی از پیشکسوتان راه‌آهن مصاحبه شده است و ماحصل این گفت‌وگوها به‌تدریج در «تین نیوز» منتشر و نیز در فرصت مقتضی به چاپ خواهد رسید. 

بدیهی است همراهی شما عزیزان و صاحب‌نظران صنعت ریلی و سازمان‌ها و شرکت‌های ذیربط در این اقدام، می‌تواند نمونه‌ای موفق و ماندگار از اقدامات مسئولانه اجتماعی همه ما در تاریخ راه‌آهن ایران محسوب گردد.

در قسمت چهارم، گفت‌وگویی با «سید منصور محمودی»، از پیشکسوتان و از مدیران پیشین راه‌آهن ایران انجام داده‌ایم که شرح بخش دوم در ادامه می‌آید.

شرح قسمت اول این گفت‌وگو را اینجا می‌توانید بخوانید.

****

بخش دوم:

آقای مهندس محمودی شما در پروژه‌های دپوها و تعمیرگاه‌ها، نیز نقش داشتید؟

در برنامه‌های 5 ساله تعدادی دپوی تعمیرات لوکوموتیو در محورهای مختلف در نظر گرفته شده بود که یکی از مهم‌ترین آنها دپوی بافق بود. طی سه دهه بعدی به تدریج و بر حسب ضرورت عاجل، تعدادی از این دپوها ساخته می‌شده‌اند.  در سال 64 در یک مجله ریلی خارجی، مقاله‌ای را مطالعه کردم که در مورد یک طرح پیاده شده در انگلیس بود و اجرای آن باعث کاهش 20 تا 30 درصدی هزینه‌ها و افزایش میزان آماده به کاری لوکوموتیوها شده بود. بنده این مطلب را ترجمه کردم و کتابچه مزبور در مرکز آموزش چاپ شد. در آن دوران، مدتی زمانی که صرف تعمیر لوکوموتیوها می‌شد، شامل اموری چون عیب‌یابی، باز کردن اجزای یک دستگاه یا مجموعه (مانند موتور، توربو شارژر، الکتروموتور، موتورژنراتور و ...)، و در نهایت تعویض اجزاء و قطعات معیوب و تست نهایی بود. در تمامی این مدت لوکوموتیو در محوطه دپو غیر مفید باقی می‌ماند.

در روش جدید اگر عیب جزئی شناخته نمی‌شد، به جای نگهداری لوکوموتیو در دپوی تعمیراتی، بلافاصله کل دستگاه یا مجموعه برداشته می شد، و به جای آن یک دستگاه یا مجموعه سالم نصب می‌گردید و لوکوموتیو  در مدت کوتاهی به کار بازگردانده میشد. با این کار اولاً بر ضریب آماده به کاری لوکوموتیوها 10 تا 15 درصد افزوده میشد. دوم اینکه به جای خرید لوکوموتیو، تعدادی دستگاه و مجموعه ذخیره خریداری و به تناسب حجم و نوع کار، تحویل هر یک از دپوها می‌گردید. سپس دستگاه‌ها و مجموعه‌های معیوب در یک دپوی بزرگ ویژه این کار جمع‌آوری شده و در یک خط ویژه تعمیر و آزمایش می‌گردید. هر نوع دستگاه یا مجموعه دارای یک خط تعمیر و آزمایش مجهز و مجزا بود. این طرح از آنجایی حائز اهمیت بود که ما در تحریم قرار داشتیم و خرید دستگاه‌ها و مجموعه‌ها برایمان آسان‌تر بود. در آن زمان، تنها یک کارگاه کم‌ظرفیت واقع در تهران مختص انجام تعمیرات اساسی بود. این طرح مورد توجه قرار گرفت و قرار شد که در بخش تعمیرات اساسی دپوی کرج مورد استفاده قرار گیرد. با فرض نیاز به یک دپوی بزرگ برای دو امر بازسازی و تعمیرات اساسی لوکوموتیوها، دپوی کرج با ظرفیتی بزرگ ساخته شد. اما به دلیل مخالفت مدیران مربوطه، امر تعمیرات اساسی در تهران باقی ماند و به کارخانجات تعمیرات کرج منتقل نشد. بنده تمام تلاش خود را برای این کار انجام دادم که درنهایت پس از 15 سال این طرح به تصویب هیأت‌مدیره رسید و قرار شد که تعمیرات اساسی به کرج منتقل شود. البته این موضوع را هم متذکر شوم که فکر نمی‌کنم این طرح مدرن هنوز هم بنا بر طرح مزبور، مورد اجرا درآمده باشد. به هر حال بعد از آن دپوی مشهد نیز ایجاد گردید.

انتقال تعمیرگاه واگن‌های باری تهران به ری، احداث، توسعه و تجهیز تعمیرگاه‌های متعدد واگن‌های باری در مراکز نواحی از دیگر اقدامات بود. حتی در برنامه گنجانده شده بود که تعمیرگاه‌های مسافری نیز در مقاصد مهمی چون اهواز و مشهد دایر شوند تا فعالیت در تعمیرگاه تهران متوقف گردد.

علاوه بر این‌ها در حین بازدیدها و بررسی‌هایی که از دپوهای کوچک نواحی داشتم، متوجه شدم که امکانات آنها خیلی کم است و اصلاً در شرایط مناسبی نیستند. با کارشناس سازمان برنامه و بودجه مذاکره کردم که بودجه‌ سالانه مکفی برای این کار اختصاص داده شد. طی مدت نزدیک به 5 سال، تمامی دپوهای موجود اگر کمبودی در زمینه  چاله سرویس، جرثقیل‌های سقفی و دستی، بخش اداری، رختکن و سرویس‌های بهداشتی، دستگاه‌های سرمایشی و گرماشی و غیره داشتند، تا حدی مرتفع شد.

چند سال بعد در راستای سیاست کلان عدم‌تمرکز و توسعه ایستگاه مسافری تهران، قرار بر انتقال تعمیرگاه جاری لوکوموتیو به آپرین گردید. این تعمیرگاه تحت مدیریت معاون مقیم ناحیه راه‌اندازی شد. با حضور  جمعاً 5 نفر مدیر و ناظر ناحیه و فعالیت یک شرکت تعمیراتی، در آنجا قریب یک چهارم تعمیرات جاری راه‌آهن انجام می‌گرفت. طرح توسعه آن هم مطالعه و ارائه شد تا بتوان کل دپوی مرکزی را به آنجا منتقل کرد. اما مدیران وقت به جای اصلاح نظام واحد مرکزی ناکارآمد، با ادامه کار دپوی آپرین تحت نظر ناحیه مخالفت نمودند. خاطر نشان می‌گردد که پس از برون‌سپاری کل تعمیرات در دهه 80 ، دیگر وجود تعداد زیادی تعمیرکار استخدامی راه‌آهن لزومی نداشت.

اصولاً مشکل اداره کل نیروی کشش ساختاری بود. در ابتدا ستاد آن از بخش اجرایی (کارخانجات) منفک نبود. با تلاش زیاد، مدیریت کارخانه از ستاد تا حدی جدا شد. با این وجود مدیران ستادی این اداره کل تحت تأثیر واحد اجرایی و فاقد توان انجام طرح‌های کلان بودند. با تمامی مساعی، همچنان نیروی کشش متمرکزترین واحد راه‌آهن باقی‌ مانده و مدیران ستاد تهران همواره سعی می‌نمودند که استقلال دپوها (حتی بافق و کرج) را سلب کرده و تحت‌نظر مرکز قرار دهند. متأسفانه به دلیل ناآشنایی مدیران ارشد، امکان تغییر در روند عدم تمرکز آن حاصل نگردیده است.

جناب مهندس شما درزمینه شرکتی شدن راه‌آهن هم نقش داشتید؟

بله، فعالیت دیگری که بنده در آن کمی نقش داشتم شرکتی شدن راه‌آهن بود. تبدیل بنگاه دولتی به شرکت دولتی، دارای مزایای بسیاری بود. با دستور مدیر عامل این پروژه در سال 65 شروع شد. پیشنهاد بنده برای شرکتی شدن رهایی از بسیاری از قید و بندهای قانونی و مهم‌تر از آن یکسان‌سازی نظام استخدام‌ها و تمرکز بیمه‌های بازنشستگی در یک صندوق بود. بر اساس آن می‌بایست پس از شرکتی شدن، طرح طبقه‌بندی مشاغل صورت می‌گرفت و همه دارای یک صندوق بیمه (تأمین اجتماعی) می‌شدند. راه‌آهن هم کمک می‌کرد تا با واگذاری وام به کارکنانی از نوع استخدام کشوری و پرداخت مابه‌التفاوت مبلغ سنوات گذشته به تأمین اجتماعی، سوابق آن‌ها منتقل شود. آقای افشار، عده‌ای را مأمور امر شرکتی شدن راه‌آهن کرد و این افراد به دنبال انجام مراحل قانونی و کارهای لازم رفتند. اما برای اصلاح نظام استخدام و پرداخت یکسان‌، به در بسته و ترسویی‌های سنتی‌ها برخورد شد. آن‌ها اعتقاد داشتند با انجام این طرح میان‌بخش ریلی و سازمان برنامه و بودجه، بر سر میزان تعیین و تأمین بودجه پرسنلی به مشکل برخواهند خورد. ترس آقایان بی‌مورد بود. چون تا زمان حضور بنده در سال 92 ، راه‌آهن در تأمین بودجه جاری خود از محل درآمدهایش همواره خودکفا بوده است و تجربه نشان داده که اگر کارکنان خرسند باشند هیچ کمبودی به وجود نمی‌آمد. غافل از اینکه با مشمول شدن در قانون نظام هماهنگ پرداخت‌ها، نه تنها از مزایای کامل شرکتی شدن بهره‌مند نشدیم، بلکه چندین نوبت چوب شرکتی بودن راه‌آهن را هم خورده‌ایم.

آیا دوران فعالیت شما درراه‌آهن به‌صورت پیوسته بوده است؟

 من با اینکه کارشناسی جزء بودم، ولی به دلیل ماهیت شغلی، مستقیماٌ با هیات‌مدیره کار می‌کردم. با این وجود تحت فشار بعضی‌ها قرار داشتم و حقوقم خیلی پایین نگهداشته می‌شد. اصولاً فضای کاری در آن دوران چنان بسته بود که کمتر کسی دربرابر ناملایمات تاب ماندن داشت. کافی است تعداد ماندگاری افرادی با تحصیلات دانشگاهی طی دهه 60 مورد بررسی قرار گیرد. از طرف دیگر در برابر من که افکار سنتی نداشتم مرتباً جبهه‌گیری می‌شد. با وجود حمایت‌های مدیرعامل، فعالیت در چنین محیطی برایم خیلی سخت شده بود. در سال 68 ( و با شروع اجرای برنامه 5 ساله اول) دست از کار کشیدم. پس از جدا شدن من از شرکت، به دستور آقای افشار نظام دستمزد ثابت شرکتی برای حفظ و نگهداری کارشناسان تنظیم شد تا سطح دستمزدها با خارج از راه‌آهن متعادل شود. در این مدت در سازمان عمران کیش  مشغول به کار بودم.

بعد ازدو سال مدیر کل وقت دفتر برنامه و بودجه برای تدوین برنامه دوم، از بنده تقاضای همکاری به صورت پاره وقت کرد که پذیرفتم. پس از مدتی اصرار گردید که مجدداً به صورت تمام‌وقت مشغول به کار شوم. بنده این کار را مشروط به موافقت با یک وام ضروری (که به شدت به آن نیاز داشتم) نمودم و آن‌ها قبول کردند. پس از 13 سال کار کارشناسی و مشاوره‌ای بالاخره در سال 73 به‌عنوان یک مدیر (معاون فنی مدیرکل برنامه‌ریزی و بودجه) مجدداً فعالیت خود را در راه‌آهن آغاز کردم.

بد نیست از یک ضعف بزرگ راه‌آهن و نظام دولتی در از دست دادن نخبگان ذکری به میان آورده شود. به‌عنوان مثال یک آقایی بود که در مرکز آموزش اوایل دهه 60 ، نظام نشریات را در مرکز آموزش راه‌آهن راه‌اندازی کرد و مقالات و کتب نوشته شده توسط کارکنان راه‌آهن را جمع‌آوری، منتشر و و با پرداخت مبالغی به تهیه کننده، چند نسخه را در آرشیو نگهداری می‌کرد. سپس ایده اجاره کردن واگن‌ها و انبارهای توشه سراسر راه‌آهن از طریق شرکت جدید (راه‌آهن حمل‌ونقل) را ارائه داد و با این کار موجب سودآور کردن این نوع حمل شد. بعد از مدتی او را برکنار کرده و ایشان از راه‌آهن رفت و ابتدا پیشرفته‌ترین مرکز آموزش دریانوردی کشور و سپس اولین سیستم آموزش محاوره‌ای کیش را پیاده‌سازی کرد. هر بار که به موفقیت می‌رسید او را فراری می‌دادند و عوامل خود را بر سر کار می‌نشاندند. او بالاخره به بخش خصوصی پناه برد و به موفقیت‌های خوبی دست‌یافت. نفر دیگر مدیر خدمات ماشینی بود که طی یک دهه فعالیت، خدمات ارزنده‌ای را در مکانیزه‌کردن سیستم‌ها به عمل آورد. با او هم بی‌مهری‌هایی شد و ایشان پس از جداشدن از راه‌آهن شرکت همکاران سیستم را تأسیس کرد.  از این دست نخبگان زیاد بوده‌اند که بعضی تحمل نکردند و رفتند و بعضی ماندند و به‌زعم خود سوختند و خدمت کردند. کادرسازی و حفظ نیروهای کارآمد از مهم‌ترین امور اجرایی است. چه بسیار کارکنانی که پس از فراگیری علوم مختلف و تجربه‌اندوزی، راه‌آهن را رها کردند و به کاری دیگر پرداختند و چه بسیار پست‌های خالی به مدیران نه چندان متبحر بیرون از راه‌آهن داده شدند و یک سلسله از ارتقاء شغلی را مسدود کردند و بر نارضایت کارکنان شایسته افزودند.

پس از پیوستن مجدد شما به راه‌آهن، چه پروژه‌ها و کارهایی انجام شد؟

از دیگر سیاست‌های عدم‌تمرکز، خارج کردن مدل ستاره‌ای استقرار خطوط ریلی (به مرکزیت تهران- قم و تهران- گرمسار) به نظام شبکه‌ای بود که در این رابطه احداث محور بافق- کاشمر از آن جمله بود. خاطرنشان می‌سازد که نظام اسقرار خطوط به صورت ستاره‌ای مستلزم سرمایه‌گذاری‌های هنگفت برای ظرفیت‌سازی در مرکز، از آن‌جمله چهار خطه کردن محورهای تهران- قم، تهران- گرمسار و تهران-کرج بود.

از طرف دیگر تبدیل ایستگاه فرسوده و کم ظرفیت تهران به یک ایستگاه مسافری آبرومند پرظرفیت، نیازمند اجرای یک طرح مطالعه شده قبلی توسط مشاوران بود که با تلاش زیاد، یک پروژه عمرانی بابت آن به تصویب رساندیم. بر اساس این مطالعات، بخش اداری و واحدهای غیرضرور از سالن ایستگاه خارج شد، طبقه دوم تخریب گردید و یک طبقه با طراحی جدید ساخته شد. نمازخانه و سرویس‌های بهداشتی شکیل با ظرفیت زیاد و واحدهای خدماتی متعدد در ساختمان‌های الحاقی ساخته شد. پس از انتقال محل مسجد حُر، بخش vip مجدداً راه‌اندازی شد. فضای انتظار مسافرین گسترش یافت و به امکانات مدرن مجهز شد. امکانات تجاری وخدماتی ایجاد شد. قبلاً برای برخی خدمات ضروری مثل خرید بلیت از محل بلیت‌های برگشتی، صندوق امانات و غیره جایگاهی در سالن در نظر گرفته نشده بود. در بیرون از سالن ایستگاه، سیستم فاضلاب خطوط(به جای مانده از بدو تأسیس راه‌آهن) تعمیر گردید و 6 سکوی جدید سرپوشیده ساخته شد. با احداث سکوی مسافری مجزا، شرایط برای راه‌اندازی قطارهای حومه ای تهران-ورامین مهیا شد. جلوی ایستگاه محوطه‌سازی شد. ایستگاه تاکسی، محل عبور خودروها برای سوار و پیاده کردن مسافرین و پارکینگ... ایجاد شد. سپس کل ساختمان شهید نوری بازسازی شد.

البته قرار بود که برای توسعه ایستگاه مسافری تهران بابت مسافرین شرق و جنوب کشور، 8 خط همراه با سکوهای مسافری جدید احداث شود. طبق طرح، می‌بایست ورودی این بخش از ایستگاه مسافری از میدان بهمن صورت پذیرد. جانمایی مجموعه خطوط بابت این مسیرها مشخص شده بود. برای اینکار اولاً به بودجه و ثانیاً انتقال واحدهای بی ربط به فعالیت‌های جاری مسافری به خارج از سایت راه‌آهن نیاز بود. در این هنگام مدیریت شرکت رجا وارد جریان اجرای پروژه شد که بودجه طرح قطع گردید.  

در کنار آن بودجه سرمایه‌ مناسبی را برای تجهیز سالن ایستگاه‌ها و خوابگاه‌های مأمورین در مناطق اختصاص دادیم. به ورزشگاه‌ها(در اکباتان، میدان راه‌آهن و مراکز نواحی) رسیدگی شد. در تعدادی از مرکز رفاهی مثل مهمانسراهای مراکز نواحی و به ویژه فرح آباد ساری سرمایهگذاری زیادی  شد.

مهم‌ترین پروژه‌های راه‌آهن دوخطه کردن خطوط پرتردد بود. راه‌آهن به جایی رسیده بود که با ظرفیت‌های موجود، دیگر امکان توسعه فعالیت برایش متصور نبود. ابتدا پروژه دوخطه تهران- گرمسار پیش بینی شد. در حین کار با این شرط که بعدها از طرف راه آهن بودجه ای مازاد بر پروژه مصوب درخواست نشود، عنوان پروژه به تهران-گرمسار-مشهد تغییر یافت. با عنایت به استفاده از امکانات داخلی  و کوشش زیاد کارکنان با انگیزه راه‌آهن، بالاخره کارشناسان سازمان برنامه و بودجه نرم شدند و بر مبلغ کل بودجه افزودند. بعد از آن احداث دوخطه  جدید تهران- قم و سپس دوخطه تهران، ملکی به اجرا درآمدند. متعاقباً دو خطه کردن محورهای دیگر چون بافق- بندر عباس به اجرا گذارده شد.

یادی کنیم از مهندس آذری که طرح‌های خوبی همچون گارمانوری قم را طراحی کرد. یکی دیگر از طرح‌های مفید او، ایستگاه فنی مسافری تهران بود. در این ایستگاه برای سالن‌های مسافری هر قطار می‌بایست خدماتی چون شست‌وشوی مکانیزه، تجهیز(به وسایل بهداشتی، آب و خوراکی‌ها)، تمیز و تعویض وسایل(مثل ملافه‌ها و ...) ارائه شوند تا قطار برای سرویس بعدی آماده گردد. کلیه امکانات این ایستگاه مدرن پیش‌بینی  شده بود. ما یک طرح عمرانی مختص آن را با بودجه کافی به تصویب رساندیم. زمین مناسبی در 4 کیلومتری تهران برای آن در نظر گرفته شد که به دلیل وقفی بودن و پول‌دوستی تولیت آن، امکان خرید میسر نشد و طرح نیز پس از چند سال حذف گردید. سالها بعد در تلاشی دیگر قرار شد این طرح در سایت ایستگاه تهران پیاده شود. زمین‌های وسیعی به همین منظور از دخانیات منتقل شد تا پیاده‌سازی خطوط مربوطه امکان‌پذیر گردد.  اما به دلیل بی‌توجهی مدیران و عدم انتقال واحدهای غیر مرتبط با خدمات مسافری به خارج از سایت، این طرح بسیار مهم همچنان در انتظار اجرا باقی‌مانده است. از دیگر موارد پروژه ATC  وتراک‌بندی بود که شروع بحث درباره آن به ۲۰ سال پیش ‌برمی‌گردد. با انجام تراک‌بندی، ظرفیت مسیرهای دو خطه دو برابر می‌شود. اولین مسیر انتخاب شده برای اجرا تهران- مشهد بود که به دلیل ضعف سیستم آموزشی و تطابق نداشتن نظام آنالوگ تهران- شاهرود و دیجیتال شاهرود- مشهد از مزایای این طرح مهم استفاده بهینه نشده است. از دیگر طرح‌های مهم ارتباطی، بهره‌گیری از نظام بی‌سیم برای ارتقاء ضریب ایمنی و تسریع در انجام امور عملیاتی بوده است. 

از اواسط دهه 80، طرح گشایش ایستگاه‌های بسته در مسیرهای پرتردد(مانند بخش شمالی محور بافق-بندرعباس، چادرملو-اردکان، بافق-سیستان، میبد- بادرود- محمدیه) از محل منابع عمومی به مورد اجرا گذارده شد. برای هر بازگشایی نیاز به اجرای سه پروژه خطی، علائمی و تأسیساتی بود که هماهنگی آن‌ها و جذب بودجه کار زیادی را بر ما وارد می آورد. از مزایای گشایش ایستگاه‌ها همین بس که در این مدت به جز دوخطه شدن محور تزرج-بندرعباس و بازگشایی ایستگاه‌های مزبور، ظرفیت شبکه خطوط توسعه دیگری نداشته و افزایش عملکرد چند سال اخیر عمدتاً مرهون اجرای همین پروژه‌ها است.

در سال 67 لزوم اجرای طرحی مبنی بر افزایش ظرفیت مسیر اندیمشک- اراک به میزان یک تا یک و نیم میلیون تن در سال به ذهنم رسید و با مهندس آذری در میان گذاشتم. ایشان پس از مطالعه موضوع، قطارهای سبُک تله‌زنگ اراک را پیشنهاد کرد. با توجیه‌کردن کارشناسان سازمان برنامه و بودجه، یک طرح عمرانی مستقل با بودجه‌ای مکفی به تصویب رساندیم. در این فاصله من از راه‌آهن جدا شدم و کار برای مطالعه به شرکت "مترا" داده شد. این شرکت تحت راهنمایی یکی از کارشناسان راه‌آهن و برخلاف طرح اولیه، راه‌اندازی قطارهای سنگین را طراحی کرد. وزیر وقت نیز این طرح را به عنوان یک پدیده جدید به رئیس جمهور ارائه کرده و خود شخصاً آن را دنبال می‌کرد.

به دلیل فاصله کم بین تونل‌های این مسیر کوهستانی، امر تطویل خطوط ایستگاه‌های مابین آن‌ها، به شدت سخت و سرمایه‌بر شد. ضمن این‌که به هنگام آزمایش قطار سنگین سه لوکوموتیوی، لوکوموتیوهای عقبی با مشکل دود زیاد در مسیر فراز تونل‌ها و خفه شدن روبه‌رو می‌شدند. طرح به مشکل برخورد و وزیر عصبانی نیز به دنبال مقصر می‌گشت. سپس مهندس آذری طرح رژیم نامتوازن(قطارهای طویل یا متراژی خالی از یک طرف و قطارهای کوتاه پُر از طرف دیگر) را داد و اداره کل سیر و حرکت نیز با وجود مخالفت اولیه با این سیستم نامتعارف، بالاخره آن‌را به اجرا درآورد و ظرفیت مسیر بیش از 500 هزار تن در سال افزایش یافت.  

 قبل از آن‌که کارشناس سازمان برنامه و بودجه از شکست طرح مطلع شود، با این توجیه که برای راه‌اندازی قطارهای سنگین می‌بایست 3000 واگن باری هم مجهز به سیستم ترمز "و.ب. او" شوند، شروع پروژه‌ای را در همان طرح پیشنهاد کردم. در آن زمان ضعف سیستم ترمز قطارهای باری، به افت فشار در واگن‌های انتهایی، افزایش طول ترمز قطار و سوانح زیاد منجر میشد. پس از انجام مرحله اول، با این توجیه که همه واگن‌ها از این مسیر عبور می کنند، کل واگن‌ها را مجهز نمودیم. بدین ترتیب در دو سه سال آخر دوره طرح، توانستیم از اعتبارات آن استفاده بهینه نماییم.

اما همان کارشناس، پروژه قطارهای سنگین 12000 تنی در مسیر دشت از بافق تا اصفهان را مطرح کرده بود که بنا برآن ضمن لزوم هزینه کردن برای سیستم لکوترول لوکوموتیوها، طول خطوط تعدادی از ایستگاه‌های مسیر هم می‌بایست بسیار زیاد میشد. این طرح هم پی از سرمایه‌گذاری‌های زیاد به بن‌بست رسید. با توجه به این نوع ناکامی‌ها و هدر رفت سرمایه‌ها، راه‌آهن باید با سرمایه‌گذاری برای پیاده‌سازی ایده‌های نوین کاملاً مطالعه نشده، جداً مخالفت کند. من همواره کمک می‌کردم تا انجام مطالعات در باره قابلیت پیاده‌سازی ایده‌های نوین تکمیل شود.  

علاوه بر سیاست عدم‌تمرکز، سیاست مهم برون‌سپاری امور به بخش خصوصی نیز در اواخر دهه 60 و در برنامه 5 ساله اول گنجانده شد. این سیاست موفق‌ترین نتیجه را به بارآورده و سطح تصدی‌گری را در راه‌آهن به شدت کاهش داده است. خاطر نشان می‌سازد که در بدو تأسیس راه‌آهن، به دلیل وجود فاصله قابل توجه ایستگاه‌ها با شهرها و همچنین وجود ایستگاه‌های بین‌راهی، کل ایستگاه‌ها به طور خودکفا اداره می‌شدند. واحدهایی به نام دسته سیار وجود داشت که امور ساخت و تعمیرات مانند بنایی، نجاری، برق‌کاری، آهنگری، خدمات عمومی و غیره را انجام می‌دادند. بسیاری از ایستگاه‌ها دارای حمام، مدرسه، نانوایی، و... بودند و دستمزد کارگران و آموزگاران برعهده راه‌آهن بود. اما بر اثر توسعه شهرها و قرار گرفتن ایستگاه‌ها در جوار آن‌ها، دیگر نیازی به خودکفایی نبود. ضمن اینکه بازدهی کار این دسته‌ها بسیار پایین و هزینه‌ها بسیار بالا بود. براساس طرحی که ارائه شد، می‌بایست هر خدمتی که جزء وظایف ذاتی راه‌آهن نبود، به بخش خصوصی واگذار شود. به این ترتیب گروه‌های دسته سیار حذف گردید و واحدهای خدماتی چون نانوایی و حمام به بخش خصوصی واگذار شد. تعدادی از واحدهای تولیدی تهران تعطیل شد و قطعات مورد نیاز به بخش خصوصی سفارش داده شد. بعدها موضوع واگذار کردن واگن‌های توشه و انبارهای توشه به بخش خصوصی، برون‌سپاری خدمات سالن‌های مسافری چون ملحفه‌شویی، شست‌وشوی واگن‌ها و ... گسترش یافت. در این راستا یک واحد بزرگ با تعداد زیاد مأمورین خدماتی به نام بوفه رستوران‌ها منحل شد و خدمات تغذیه در قطارها و سالن ایستگاه‌ها برون‌سپاری شد. در کنار آن کمکم امور تعمیرات و نگهداری ناوگان، علائم الکتریکی، ساختمان‌ها و غیره نیز به بخش خصوصی واگذار گردید. ایجاد شرکت‌هایی با قابلیت انجام تعمیرات دارایی‌های تخصصی راه‌آهن (مثل خط، علائم و ناوگان ریلی) ابتدا از طریق خروج پرسنل متخصص ممکن گردید. اما با شکل گرفتن این شرکت‌ها به تدریج در بیرون از راه‌آهن نیروهای زبده و کارآمد تربیت شدند. هرچه از تعداد کارکنان راه‌آهن (به خاطر بازنشستگی یا بازخریدی) کاسته می‌شد، به همان نسبت نیز بر تعداد کارکنان شرکت‌های خصوصی خدماتی افزوده می‌گردید. ضمن اینکه با واگذاری یکسری فعالیت‌ها به بخش خصوصی، فشار فعالیت‌های جزئی از روی دوش مدیران برداشته می‌شد و آن‌ها می‌توانستند به مسئولیت‌های ذی‌ربط بهتر رسیدگی کنند.

 اما کلیه برون‌سپاری‌های مربوط به امور نگهداری دارایی‌ها موفقیت‌آمیز نبود. مثلاً یک‌بار بدون تعیین مدل مصوب خصوصی‌سازی، هیأت‌مدیره تصمیم به انتقال بخش اعظم نیروی انسانی دو اداره کل خط و سازه‌های فنی و ساختمان و تأسیسات به دو شرکت تراورس و بالاست گرفت. این اولین بار بود که همراه با برون‌سپاری و ارجاع  کار، نیروی انسانی مربوطه نیز منتقل می‌شد. در حالی‌که بر اساس محاسبات ما تعداد قابل توجهی از این نیروها ظرف 6 سال بازنشسته می‌شدند. موضوع را با واسطه به عرض رساندیم ولی آنها طالب اقدامات ضربتی بودند. این روش نادرست نه تنها بر هزینه‌ها افزود، بلکه دو شرکت تولیدی کوچک و پربازده را به دو شرکت بزرگ بسیار ناکارآمد و غیر قابل کنترل درآورد. سیاستی که راه‌آهن 17 سال گرفتار آن بوده و خواهد بود.

در هر صورت طبق مطالعاتی که قبلاً صورت گرفته، با توجه به استقبال به عمل آمده از سیاست کلی برون‌سپاری، امروزه بالای 90 درصد از این‌گونه امور راه‌آهن توسط بخش خصوصی انجام می‌شود.

دومین سیاست بزرگ که از همان مطالعات زوریخ استنتاج شده بود، واردکردن دیدگاه تجاری در راه‌آهن بود. در دهه 60، ابتدا معاونت اقتصادی تأسیس شد. اما براساس نبود ساختاری منسجم و فقدان شرح وظایفی دقیق، این معاونت ناموفق، منحل شد. در همین راستا بعدها اداره کل بازرگانی و بازاریابی تأسیس گردید. اما بحث اصلی ما این بود که کل مجموعه مدیریت و کارکنان راه‌آهن بایستی دیدگاه تجاری داشته باشند و نسبت به درآمدزایی حساس شوند. اذعان می‌کنم انتقال چنین دیدگاه مدرنی هرگز به نتیجه نرسیده است. برای آنکه مطلب روشن‌تر شود خوب است کمی به آن بپردازیم. مدیران راه‌آهن اغلب  هزینه‌محور هستند. در طول این مدت که خدمت می‌کردم به جز مدیرعامل و قائم‌مقام، صرفاً چند نفر دیگر چون من به دنبال گرفتن بودجه از محل منابع عمومی بودیم. اما راهبرد واقعی این بود که همواره باید درآمدهای راه‌آهن کفاف مخارج جاری آن را بدهد و برای این‌کار باید کلیه مدیران و کارکنان دغدغه درآمدزایی داشته باشند. برای تحقق این مهم اولاً مشتری‌محوری باید در صدر برنامه‌های راه‌آهن قرار گیرد. با سرمایه‌گذاران به عنوان ولی‌نعمت برخورد شود. ارباب‌رجوع در جایگاه اربابی نشانده شود. باید به کارکنان راه‌آهن آموخته شود که مفهوم شرکت در این دوران سخت کشور یعنی فراموشی اعتبارات دولت و اتکاء به درآمدهای خود. به عنوان مثال در همین دوران اخیر، ملاحظه بفرمایید در حالی که سنگان با 13 میلیون تن سنگآهن و محصولات معدنی و سرخس با 3 میلیون تن بار ترانزیتی با محدودیت ظرفیت محورکاشمر- بافق مواجه است (یعنی درآمدی عظیم منتظر ما در آن‌جا خوابیده است) و بخش اعظم این نوع بار را حمل‌ونقل جاده‌ای از ریل می‌رباید. دوخطه کردن کم‌بازده قزوین-میانه در دستور کار وزارتخانه قرار گرفته است یا اینکه تجارت هند با شمال اروپا به میزان 5 میلیون تن کالای ترانزیتی منتظر راه‌اندازی مسیر بندرعباس- قزوین- انزلی است و به جای آن‌که ظرفیت تخلیه و بارگیری و قبول اعزام قطارها در ایستگاه بندرعباس توسعه یابد و محور میبد-بادرود- محمدیه دو خطه شود، در وزارتخانه به فکر احداث پروژه‌های کم فایده‌ای چون یزد-اقلید یا برقی کردن قم-اراک می‌افتند. افکار هزینه‌محور و نبود توجه به مخاطرات، تأمین نشدن مخارج آتی راه‌آهن را موجب می‌گردد که بخش اعظم وقت ارزشمند مدیریت ارشد راه‌آهن بابت تأمین منابع برای پرداخت دستمزدهای ماه بعد صرف شود. فشار زیاد به شرکت‌های حمل‌ونقلی برای تسریع در بازپرداخت بدهی‌های‌شان، عدم پرداخت مطالبات پیمانکاران و صرفه‌جویی‌های گاه‌وبی‌گاه در پرداخت‌های پرسنلی راه‌آهن، همگی ناخرسندی شرکت‌ها و کارکنان راه‌آهن را به دنبال می‌آورد، و به تبع آن کاهش درآمدها حاصل می‌شود. بدون انجام اصلاح در دیدگاه، این چرخه معیوب موجب تضعیف هر چه بیشترعملکرد حمل ریلی و وابستگی افزون‌تر به کمک دولت می‌شود. البته علاوه بر درآمدزایی، صرفه‌جویی نیز باید در صدر فعالیت‌ها قرار گیرد و این موضوع به هیچ‌وجه نباید شامل کاهش دستمزدهای کارکنان شود. در زمینه صرفه‌جویی نیز ما پروژه‌های متعددی را به اجرا گذاشته‌ایم.

ادامه دارد