◄ تاریخ شفاهی راه‌آهن ایران؛ فرازها و فرودها/سید منصور محمودی (سری دوم)
مهندس سید منصور محمودی از پیشکسوتان و مدیران پیشین راه‌آهن ایران
این گروه معتقد است، مجموعه تجارب، چالش‌ها، موفقیت‌ها، شکست‌ها، برداشت‌ها و درون‌مایه‌های فکری دست‌اندرکاران، فعالان و بزرگان راه‌آهن کشور، گنجینه‌ملی نامشهود اما ارزشمندی به‌شمار می‌آید، این گنجینه، چه به آنچه در گذشته انجام شده افتخار کنیم یا بر آن نقدی داشته باشیم، هویت ملی و تاریخی راه‌آهن ایران را تشکیل می‌دهد، آنچه هم‌اکنون در عرصه حمل‌ونقلی و ریلی کشور در برابر دیدگان ماست، ماحصل همه آن چیزی است که در دوره‌های مختلف تاریخی با اهداف، مقتضیات و محدودیت‌های گوناگون برای فردای ایران به انجام رسیده است. ضمن احترام به کلیه پژوهش‌های تاریخی که در .خصوص راه‌آهن صورت پذیرفته است، رویکرد منتخب برای انجام این پژوهش، «تاریخنگاری شفاهی» است
«تاریخنگاری شفاهی» شیوه‌ای پژوهشی است برای حفظ و انباشت تجربه‌ها و اطلاعات افرادی که در رویدادهای تاریخی سهیم و یا ناظر عینی آن بوده‌اند.
تعاریف علمی مختلفی از تاریخنگاری شفاهی وجود دارد، اما همه این تعاریف بر ثبت‌وضبط آگاهانه و منسجم اطلاعات و روایت‌های تاریخی در این شیوه توافق دارند.
در این شیوه تاریخ‌نویسی از منابع متفاوت مانند: نامه‌ها، صداهای ضبط‌شده، روزنگاری‌ها، دست‌نوشته‌ها، سندها و نامه‌های دولتی، بریده جراید، مقالات و یادداشت‌ها و منابع تصویری‌ای همچون فیلم، عکس، طراحی و از همه مهم‌تر روایت شاهدان عینی استفاده می‌شود.
پیشینه تاریخنگاری شفاهی بسیار طولانی است، اما فقط چندین دهه است که در مراکز دانشگاهی به شیوه آکادمیک دنبال می‌شود، در کشور ما نیز این موضوع، مقوله‌ای نوپا به‌شمار می‌رود و دو دهه است که به‌صورت علمی آغاز شده و در تعدادی از دانشگاه‌ها تدریس می‌شود.
ارزش تاریخ شفاهی از این سبب است که بخشی از منابع دست اول تاریخی محسوب می‌شود.
راویان این تاریخ مشاهدات خود را روایت می‌کنند و در مواردی که راویان در قید حیات هستند این روایت‌ها می‌توانند به تدریج وسیع‌تر شده و جزییات بیشتری به ما بدهند و وقایع تاریخی را با این روش با ابعاد بیشتری می‌توان ارزیابی کرد.
در این راستا تاکنون با برخی از پیشکسوتان راه‌آهن مصاحبه شده است و ماحصل این گفت‌وگوها به‌تدریج در «تین نیوز» منتشر و نیز در فرصت مقتضی به چاپ خواهد رسید.
بدیهی است همراهی شما عزیزان و صاحب‌نظران صنعت ریلی و سازمان‌ها و شرکت‌های ذیربط در این اقدام، می‌تواند نمونه‌ای موفق و ماندگار از اقدامات مسئولانه اجتماعی همه ما در تاریخ راه‌آهن ایران محسوب گردد.
در قسمت ششم، گفت‌وگویی با «سید منصور محمودی»، از پیشکسوتان و مدیران پیشین راه‌آهن ایران انجام داده‌ایم که البته این گفت‌وگو سری دوم این هم‌صحبتی است. سری اول در قسمت چهارم تاریخ شفاهی راه‌آهن و در چهار بخش، در دسترس خوانندگان است. سری دوم هم در چهار بخش به استحضار خوانندگان تین نیوز خواهد رسید. بخش دوم این گفت‌وگو را در ادامه بخوانید. بخش اول این گفت‌وگو را اینجا بخوانید.(بخش‌های بعدی این گفت‌وگو در هفته‌های آتی منتشر خواهد شد)
***
بخش دوم (سری دوم):
نظر شما درباره نحوه برخورد با نیروی انسانی چیست؟
در کشورهای پیشرفته نیروی انسانی از جنبه درآمدزایی و به عنوان منابع، مورد توجه قرار می‌گیرد. در این صورت هزینه کردن برای نیروی انسانی را نوعی سرمایه‌گذاری می‌دانند. در ایران نیروی انسانی منشأ هزینه‌بری در نظر گرفته می‌شود و اولین جایی است که مشمول تاکتیک انقباضی، کاهش هزینه‌ها و سیاست‌های تعدیل می‌شود. در واقع بنا بر نظام بهره‌وری (که به نوعی نسبت درآمد به هزینه است) در کشورهای پیشرفته بیشتر به صورت کسر و در ایران به مخرج کسر تأکید می‌شود. راه‌آهن ایران نیز از این امر مستثناء نبوده است. خاطرنشان می‌کنم که خوشبختانه خصوصی‌سازی در راه‌آهن به قصد تعدیل و ریزش نیروی انسانی نبوده و به منزله انتقال کارکنان از راه‌آهن به شرکت‌های خصوصی بوده است. به گونه‌ای که طی این دوران مجموع نیروی انسانی راه‌آهن و شرکت‌های خصوصی وابسته به حمل ریلی، به دلیل افزایش مستمر عملیات حمل، همواره با ضریب اندکی رو به افزایش بوده است.
مسئله دیگر این است که برای ایجاد انگیزه درکارکنان باید زمینه پنج عامل مهم شامل برقراری عدالت کاری، امکان ارتقاء شغلی، برقرای مستمر یادگیری تخصصی، ایجاد محیط کاری احترام‌آمیز و دستمزد معقول فراهم شود. ضعف در هریک از این موارد بر بهره‌وری نیروی انسانی اثر منفی می‌گذارد. مشکل اساسی این بوده که هرگز مدیران برای داشتن ضعف در ایجاد چنین فضای کاری مورد تنبیه یا تغییر قرار نمی‌گرفته‌اند. اگر فقط صدایی از کسی در نمی‌آمد کافی بود. فراتر اینکه اصولاً این عوامل برای آنان مهم نبوده و نیست. من خود شاهد بوده‌ام که هرگاه بنا بر الزام شرایط وقت، توسط مدیران ارشد اندک توجهی به این عوامل می‌شده، تحرک و بهره‌وری راه‌آهن به شدت بالا می‌رفته است.
موضوع مهم دیگر ارتباط محدود ادارات کل با ادارات مناطق است. معمولاً ادارات کل در امر کادرسازی و آموزش کارکنان ادارات مناطق نقش محدودی دارند. در حالی که به دلیل ساختار وطیف‌های، راه‌آهن باید در ارتقاء سطح تخصص کارکنان ادارات مشارکت نقش فعال داشته باشد.
وضعیت سرمایه‌گذاری در راه‌آهن چگونه بوده است؟
ن‌سپاری امور در دهه‌های 70 و 80 باعث شد که پیمانکاران به تدریج وارد بازار راه‌آهن شوند و در پی آن راه‌آهن هم نیازی به تأمین اعتبار برای ایجاد بسیاری از امکانات و تأمین تجهیزات نداشته باشد و لذا بودجه در دسترس به امور تخصصی‌تر اختصاص می‌یافت . با شروع خصوصی‌سازی در راه‌آهن در اوایل دهه 80 ، امر فروش واگن‌های باری و مسافری انجام پذیرفت. سپس واگن‌ها و لوکوموتیوهای جدید هم خریداری شد. اما طی این مدت، مدیران راه‌آهن بنا بر بارها اعتراف خودشان (که شخصاً شنیده‌ام) صرفاً برای حفظ قدرت و نفوذ خویش بر شرکت‌های حمل‌ونقل ریلی، خلاف اسناد بالا دستی از فروش لوکوموتیوهای خویش خودداری کرده‌اند. ضمن اینکه با حفظ امور تصدی‌گری سیر و حرکت، امکان تحرک قابل توجه را از بخش خصوصی سلب کرده‌اند. این مواضع که بر خلاف آزادسازی اقتصادی و مقررات‌زدایی اتخاذ گردیده، به تدریج روابط با بخش خصوص را از دوستانه تجاری به سمت خصمانه حقوقی حرکت داده و باعث سرخوردگی و کاهش بهره‌وری بخش خصوصی شده است. نتیجه این کار بروز مشکل سطح نازل سرمایه‌گذاری در راه‌آهن بوده است. تنزل سرمایه‌گذاری (اعم از محل منابع عمومی یا خصوصی) یکی از مهمترین دلایل افول راه‌آهن می‌باشد.
از طرف دیگر راه‌آهن در زمینه سرمایه‌گذاری به طریق روش‌های نوین (مثل B.O.T. ) تجربه‌ای نیندوخته است. به دلیل ناآشنایی با روش‌ها و نامعلوم بودن ریسک‌های تجاری، هم اکنون دیوان‌سالاری سرمایه‌گذاری بسیار سنگین و طولانی شده است. واحدهای اجرایی فقط فرایندهای کار به عنوان کارفرما را آموخته‌اند و تجربه‌ای در کارکردن به عنوان ناظر عالی در برابر سرمایه‌گذار آزاد و صاحب اختیار کسب نکرده‌اند. بخشی از فشار ناخواسته بر بخش خصوصی ناشی از این بی‌تجربگی‌ها و بخشی دیگر بابت تنگ‌نظری‌ها و منافع شخصی است. آزادسازی و مقررات‌زدایی، امر ورود سرمایه به راه‌آهن را تسهیل می‌کند. امید زیاد بستن به منابع عمومی خطایی است که راه‌آهن را فرسوده، محدود و فقیر می‌کند.
در زمینه کاهش هزینه‌ها شما چه اقداماتی داشته‌اید؟
کاهش هزینه‌ها به چند طریق از جمله مکانیزه کردن امور، استفاده از فناوری‌های نوین، آموزش کارکنان، توسعه ظرفیت‌ها و غیر ممکن است. درباره برخی از آنها مطالبی را عنوان کرده‌ام. ابتدا باید بگویم که شیب منحنی هزینه‌ها در راه‌آهن در اغلب مواقع از شیب منحنی درآمدها زیادتر بوده است. برای فرار از ورشکستگی، راه‌آهن چهار راه چاره دارد: یا باید هرچه بیشتر به منابع عمومی تکیه کند، یا از حقوق و مزایای کارکنان بکاهد، یا به طریق علمی صرفه‌جویی کند، یا اینکه از سرمایه‌های خود بخورد و فرسوده و مستهلک شود. در بیشتر مواقع، بر اثر انفعال شدید مدیران (که هیچ اقدامی اصلاحی نمی‌کنند)، انباشت فرسودگی راه‌آهن را در پی داشته است. مدیران فعال‌تر معمولاً راه اول و دوم را می‌آزمایند. من همواره در پی اجرای راه سوم یعنی صرفه‌جویی‌های خرد و کلان بوده‌ام. شاید برای برخی صرفه‌جویی صرفاً در کاهش هزینه‌ها مفهوم پیدا می‌کند؛ اما نوع دیگر صرفه‌جویی، جلوگیری از نشت درآمد به جیب دیگران می‌تواند باشد. در اینجا دو نمونه از چنین صرفه‌جویی‌های کلان را ذکر می‌کنم.
روزی متوجه شدم سالهاست که قریب 3700 واگن راه‌آهن که سال‌ها قبل در قالب اجاره به شرط تملیک به بخش خصوصی واگذار شده بود، تقریباً به طور مجانی مورد بهره‌برداری آنها قرار می‌گیرد. مطلب را به اطلاع قائم مقام وقت رساندم. ابتدا باور نمی‌کرد. از مسئولین جویا شدم، آنها بدون داشتن اطلاع کافی، فقط انکار کردند. پس از اصرار من و پیگیری‌های بیشتر، بر آنان معلوم شد که مطلب حقیقت دارد. از دفتر حقوقی درباره امکان لغو قرارداد سوال شد. اعلام گردید که به دلیل عدم انجام تعهدات قرارداد توسط طرفین، قرارداد قبلی رسماً اعتباری ندارد. واگن‌ها به مبلغی حدود 1750 میلیارد ریال فروخته شد و در راه‌آهن سرمایه‌گذاری گردید. چند سال بعد پی بردم مدت 10 سال بوده که شرکت‌های حمل‌ونقل ریلی بابت تعمیرات واگن‌ها، هیچ‌گونه وجهی را پرداخت نمی‌کرده اند. موضوع را با قائم‌مقام وقت درمیان گذاشتم. بسیار تعجب کرد. طی جلسه‌ای با مدیران مالی و واگن‌های باری از آنها جویای مطلب شدم. پس از پرس‌وجوی یک‌ساعته، بالاخره مطلب عیان گشت. اثبات گردید که طی این مدت طولانی، در ابتدا حداقل مصوبه هیأت‌مدیره برای شرایط و قیمت‌گذاری تعمیرات وجود داشته است. در حالی که پس از انقضای این دوره حتی مصوب‌های هم توسط هیأت‌مدیره صادره نشده بود. با احضار یکایک شرکت‌ها، برای همگی صورت‌حساب چندین ساله صادر شد . از این طریق ظرف مدت یکسال حدود 1000 میلیارد ریال درآمد کسب گردید و برخی از حساب‌های بلاتکلیف تسویه شد. توجه بفرمایید این مبالغ کسب شده، مطالبات به روز شده نبوده و راه‌آهن در گذر زمان و افت ارزش پول، مقادیر قابل توجهی زیان متحمل شده بود. ولی با اطلاع‌رسانی من، سعی شد که حداقل از آن زمان به بعد زیانی متوجه راه‌آهن نشود. از این دست صرفه‌جویی‌های که من مداخله کرده‌ام، بسیار است که شاید ذکر آنها ملال‌آور باشد. لازم به توضیح است که منافع بسیاری وجود دارد که همچنان به خزانه راه‌آهن واریز نمی‌شوند.
برای تدوین برنامه و بودجه راه‌آهن، چه مراحلی طی می‌شده است؟
دفتر برنامه‌ریزی مسئول تلفیق برنامه‌های سالانه و پنج‌ساله خطوط موجود، ناوگان، سیر و حرکت قطارهای باری و مسافری، تغییرات در ساختارهای تشکیلاتی، پرسنلی و حقوقی بوده است. این دفتر در رابطه با اولویت‌بندی توسعه خطوط شبکه نیز نظر می‌داده که اگر مقبول نظر مدیرعامل واقع میشد و توان طرح مطلب در مقابل وزیر را می‌داشت، شاید مورد اجرا قرار می‌گرفت. در هر حال برای تدوین برنامه پنج‌ساله باید ابتدا اهداف و راهبردهای میان‌مدت و برمبنای آنها، جهت‌گیری‌های اجرایی تعیین می‌گردید. در این مرحله باید بر اساس مطالعات انجام شده، میزان رشد سالانه (هدف کمی) معین میشد. از این مرحله به بعد برای تهیه برنامه، چهار معاونت بهره‌برداری و سیر و حرکت، معاون فنی و زیربنایی، ناوگان و مالی و اداری با ما همکاری می‌کردند و اطلاعات لازم را در اختیار قرار می‌دادند. به دنبال آن اطلاعات عواملی چون خطوط جدید قابل بهره‌برداری و تأثیرات ترافیکی آنها بر شبکه موجود، طول و ظرفیت مسیرهای دوخطه قابل بهره‌برداری، به‌سازی و بازسازی خطوط، اثرات علائمی و تراک‌بندی شدن ایستگاه‌ها، تغییرات قابل حصول در ایستگاه‌ها (به لحاظ تعداد و طول خطوط، توان تخلیه و بارگیری، امکانات تعمیراتی و در کل ظرفیت پذیرش، تشکیل و اعزام قطارها) مورد بررسی قرار می‌گرفت.
سپس تأثیرات تمامی آنها بر ظرفیت شبکه موجود به تفکیک هر مسیر اندازه‌گیری میشد. در این مرحله میزان تقاضای بار و مسافر تعیین و بر روی شبکه آتی به تفکیک سال‌های برنامه بارگذاری می‌گردید. بر همین مبنا تنگناهای شبکه مشخص میشد. فرض بر این قرار می‌گرفت که اگر برای رفع این تنگناها سرمایه‌گذاری لازم در اختیار قرار داده میشد، چه راهکارهایی (چون گشایش ایستگاه‌ها، دوخطه کردن‌ها، تراک‌بندی‌ها، افزایش ظرفیت ایستگاه‌های تشکیلاتی و غیره که دارای خاصیت بالاترین افزایش ظرفیت بوده و در عین حال به کمترین منابع نیاز دارند)، انتخاب می‌گردیدند. در این مرحله تأثیرات افزایش ظرفیت‌های شبکه بر ازدیاد سرعت و تعداد قطارها اندازه‌گیری می‌شدند و بر مبنای آن ناوگان مورد نیاز به تفکیک لوکوموتیو(معادل) و تعداد واگن باری و مسافری (بر حسب ظرفیت حمل) مشخص می‌گردیدند. بعد از آن با عنایت به فعالیت‌های برون‌سپاری و خصوصی‌سازی، حجم نیاز به سرمایه‌های بخش خصوصی برآورد میشد. در نهایت نیز وضعیت نیروی انسانی مورد نیاز راه‌آهن تخمین علمی زده شده و بازنشستگی و ریزش نیرو محاسبه می‌گردید و بر همین مبنا نیز ساختار تشکیلاتی ترسیم میشد.
گردآوری اطلاعات پایه، انجام مطالعات مختلف مورد نیاز برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی فرایندهای محاسباتی، بسیار پیچیده و وقت‌گیر بوده است و اکثراً تا دو سال به طول می‌ا‌نجامید. در انتهای کار با سازمان برنامه و بودجه بر سر میزان منابع عمومی چانه‌زنی میشد. با کاهش بودجه، مجدداً برای تطبیق برنامه با آن، کل فرایند مزبور مورد بازنگری قرار می‌گرفت و طرح‌های سرمایه‌گذاری و به تبع آن ظرفیت‌های ریلی کمتر می‌گردید. در انتها نیز برنامه و بودجه مصوب در قالب موافقت‌نامه‌های طرح‌های عمرانی مختلف گنجانده میشد. از اینجا کارهای اجرایی برای تحقق برنامه‌ها شروع می‌گردید. این دفتر چنان کارها را بی‌سر و صدا انجام می‌داده است که بسیاری حتی نمی‌دانستند کار برنامه‌ریزی در راه‌آهن در حال جریان است. اما پس از اتمام کار، این مدیران ارشد راه‌آهن بودند که برنامه‌های مربوط به خود را در بوق و کرنا کرده و به اطلاع عموم می‌رساندند.
موضوع مهم این بود که در ابتدای هر سال جلسات برنامه و بودجه "سالانه" در حضور مدیرعامل تشکیل میشد و مدیران واحدهای اجرایی و مناطق مجبور می‌شدند که ضمن ارائه عملکرد سال قبل، برنامه سال بعد خود را هم ارائه دهند. این کار در چارچوب برنامه‌های پنج‌ساله صورت می‌گرفته است. برگزاری چنین جلساتی، زوایای پنهان اجرایی را برای هیأت‌مدیره روشن می‌ساخت. متأسفانه از آغاز دوره جمهوری نهم، این سنت حسنه برچیده شد و چون بسیاری از امور دیگر، بی‌نظمی بر نظم چیره گردید. هر مدیری تا حدی ساز خودش را می‌زد و مجموعه کمی ناهماهنگ میشد.
به عنوان مثال کارهای اجرایی ناوگان چگونه انجام میشد؟
پس از تصویب برنامه و بودجه و درج نتایج حاصله در موافقتنامه‌ها برای تأمین اعتبار، حالا نوبت به واحدهای اجرایی می‌رسید تا مشخصات فنی تجهیزات عمده راه‌آهن را تهیه کرده و نسبت به خرید آنها اقدام کنند. برای مثال در اینجا به چند خرید لوکوموتیو اکتفاء می‌کنم. برای رفع کمبود نیروی کشش که در برنامه بر حسب لوکوموتیو معادل محاسبه میشد، لازم می‌گردید که برای تطابق با شرایط اقلیمی ایران، مشخصات فنی ویژه‌ای به یک شرکت سازنده لوکوموتیو موردنظر سفارش داده شود. معمولاً در کشورهای پیشرفته چند دستگاه از نمونه جدید (prototype) پس از ساخته شدن به طور مجانی در اختیار راه‌آهن کشورشان قرارداده میشوند تا عیب‌یابی و عیب‌گیری گردند. پس از رفع عیوب تکنیکی عمده، به خرج کمپانی سازنده و تأمین رضایت از کارکرد لوکوموتیوهای نمونه، آنگاه سفارش خرید داده می‌شود. اما برای کشور ما که همواره در شرایط تحریم بوده‌ایم، لوکوموتیو نمونه‌ای در کار نبوده است، بلکه سفارش از همان ابتدا صادر شده و لوکوموتیوهای طرح جدید، بدون آنکه مراحل عیب‌گیری را سپری کرده باشند، ساخته و تحویل می‌شدند. مثلاٌ سری اول لوکوموتیوهای جنرال‌الکتریک پس از چند سال عیب‌یابی در ایران و انعکاس آنها به شرکت سازنده، نمونه‌ای کم عیب‌تر ساخته و سری جدید هم تحویل ایران شد. سپس به ناچار سری اولیه با قیمتی حدود 50 درصد دستگاه‌های نمونه نو، به خرج خودمان در دپوی کرج ارتقاء یافت. یا در مورد لوکوموتیوهای آلستوم، در قرارداد خرید اولیه، تأمین 70 دستگاه لوکوموتیو و تحویل قطعات یدکی مربوطه (معادل 30 دستگاه لوکوموتیو) طی یک دوره میان‌مدت منظور شده بود. اما در همان ابتدای کار، شرکت سازنده "موتور" لوکوموتیوهای مزبور به مرز ورشکستگی رسیده بود. بنابراین شرکت آلستوم برای فرار از مشکل تعهد تحویل قطعات یدکی در آینده، پیشنهاد داد تا با اعمال اصلاحی‌های در قرارداد، موضوع ساخت و تحویل 100 دستگاه لوکوموتیو کامل منظور گردد. متأسفانه مسئولین راه‌آهن بنا به دلایل نامعلومی با این اصلاحیه نافرجام موافقت کردند. شرکت سازنده موتور بلافاصله پس از تحویل 100 دستگاه به شرکت آلستوم، اعلام ورشستگی کرد و دست از کار کشید. در این حالت راه‌آهن ماند و موتورهای لوکوموتیو بدون قطعات یدکی. کاش همین یک مشکل بود. سایر دستگاه‌ها و مجموعه‌های این لوکوموتیو نیز از کیفیت نازلی برخوردارند. مسئولین ذیربط هرگز اعلام نکرده‌اند که با وجود تحمل هزینه‌های سرسام‌آورِ تعمیرات و نگهداری، چرا از همان ابتدا همواره بین 40 تا 60 درصد لوکوموتیوهای آلستوم خارج از سرویس بوده‌اند. چگونه با وجود کارشناسان کارآزموده در راه‌آهن ایران، شرکت معظم و پیشرفت‌های چون آلستوم توانست اینچنین با راه‌آهن ایران به‌طور تحقیرآمیز برخورد نماید؟
آیا شما در امور اجرایی خریدها شرکت می‌کردید؟
خیر. سفرهای خارجی سهم از ما بهتران بود. ولی برای کسب موافقت خریدهای عمده از مراجع ذی‌صلاح در ایران، تلاش زیادی می‌کردیم. مثلاً برای خرید 200 دستگاه لوکوموتیو باری و مسافری که از مطالعات مربوط به برنامه پنج‌ساله چهارم استخراج شده بود، طرح توجیهی خوبی تهیه کردیم. کارشناس سازمان برنامه و بودجه با خرید فقط 90 دستگاه موافقت می‌کرد. مشکل در این بود که او کل خرید را بابت یک دوره 5 ساله در نظر می‌گرفت، در حالی که فرایند خرید شامل تأمین اعتبار، انجام مناقصه، گشایش اعتبار ارزی، مرحله طولانی ساخت، بازرسی فنی، حمل و تحویل لوکوموتیوها بیشتر از برآورد او بود. در یک جلسه که باحضور مدیرعامل راه‌آهن در دفتر معاون ذیربط سازمان (آقای مهدی رحمتی) برقرار شد، ایشان به شرطی با خرید این تعداد لوکوموتیو موافقت می‌کرد که اولاً در قرارداد خرید موضوع انتقال تکنولوژی حتماً منظور شده باشد و ثانیاً واسط مونتاژ نیز شرکت مپنا (وزارت نیرو) و نه واگن پارس (وزارت صنایع) قرار گیرد. البته برای اخذ مجوز از شورای اقتصاد، غوغایی از سوی وزارت صنایع برپا شد. ما با این توجیه که قرارداد 200 دستگاه بعدی با واگن پارس منعقد می‌شود، موافقت نهایی شورا را اخذ کردیم. این‌کار منجر به خرید لوکوموتیوهای زیمنس و ساخت کارخانه لوکوموتیوسازی مپنا گردید؛ البته با تحولات بعدی هرگز امر خرید از واگن پارس تحقق نیافت. زیرا اولاً راه‌آهن دیگر نمی‌توانست در امر تأمین ناوگان سرمایه‌گذاری کند و ثانیاً به دلیل مشکل تحریم‌ها، بخش خصوصی به سوی خرید لوکوموتیوهای ارزان قیمت ساخت چین روی آورد.
ادامه دارد
