◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ فرازها و فرودها/سید منصور محمودی (سری دوم)

در قسمت ششم، گفت‌وگویی با «سید منصور محمودی»، از پیشکسوتان و مدیران پیشین راه‌آهن ایران انجام داده‌ایم که البته این گفت‌وگو سری دوم این هم‌صحبتی است. سری اول در قسمت چهارم تاریخ شفاهی راه‌آهن و در چهار بخش، در دسترس خوانندگان است. سری دوم هم در چهار بخش به استحضار خوانندگان تین نیوز خواهد رسید. بخش‌‌سوم این گفت‌وگو را در ادامه می‌آید. بخش اول را اینجا و بخش دوم را اینجا بخوانید. (بخش‌ چهارم و پایانی این گفت‌وگو هفته آینده منتشر خواهد شد)

***

بخش سوم (سری دوم):

آیا شما در مورد اولویت‌بندی پروژه‌های عمرانی نیز فعالیت می‌کردید؟     

در یکی از مطالعاتی که در دفتر برنامه‌ریزی و بودجه انجام دادیم، به اولویت‌بندی پروژه‌های توسعه‌ای که شرکت راه‌آهن مجری آن بود، پرداختیم. این پروژه‌ها برمبنای ظرفیت جدیدی که در شبکه موجود ایجاد می‌کردند (به تعبیری ازدیاد حمل یا درآمد)به نسبت میزان سرمایه‌بری هر یک (به نوعی هزینه) تعیین و رتبه‌بندی شدند. اولاً اولویت‌های کلی به ترتیب: گشایش ایستگاه‌ها، تراک‌بندی خطوط، دوخطه کردن شبکه موجود و برقی کردن قرار گرفتند. از آنجایی که تراک‌بندی پس از دوخطه کردن هر مسیر به بازدهی کامل می‌رسد، لذا اولویت این دو با یکدیگر جابه‌جا شد. اما نکته این است، هنگامی که این اولویت‌ها بر روی شبکه موجود پیاده‌سازی می‌گردید، بنا به رعایت یکسری شرایط و متغیرهای مؤثر، ممکن بود که اولویت‌بندی‌های مزبور به طور کامل در قالب این رده‌بندی قرار نگیرد و  برای هر مسیر خاص، کمی جابه‌جا شود. مثلاً طبق معیارهای کلی اولویت برقی‌کردن خطوط پس از گشایش ایستگاه‌های بسته، تراک‌بندی خطوط و دوخطه کردن آنها دارای بهره‌وری است. اما در مسیرهای یک خطه کوهستانی، احتمال دارد افزایش ظرفیت بخش کوچکی از یک مسیر توسط برقی کردن(مثل مناطق شمال و لرستان و زاگرس)، موجب ارتقاء اولویت آنها شود و برعکس، محور تهران- مشهد به دلیل نیاز به سرمایه‌گذاری‌های قابل توجه بابت بازسازی و اصلاح مسیر مزبور خط قدیمی و همچنین خرید ناوگان سریع‌السیر برقی، موجب کاهش اولویت آن گردد و یا برقی کردن محورهای منتهی به تهران امتیازات بالایی را کسب کنند. زیرا مسیر تهران- گرمسار به مسیر قابل برقی کردن گرمسار- ساری  و مسیر تهران- قم به مسیر برقی سریع‌السیر قم- اصفهان و مسیر تهران- قزوین به مسیر کم‌ظرفیت، پرتقاضا و قابل برقی شدن قزوین- رشت متصل می‌شوند(محور قزوین- رشت به دلیل فراز 30 در هزار در تونل‌های منطقه کوهین با مشکل ظرفیت حمل بارهای ترانزیتی آتی روبه‌روست).

آیا شما در زمینه مکانیزه کردن سیستم‌ها هم فعالیت می‌کردید؟

در اواسط دهه 70، یک نرم‌افزار بسیار ساده بودجه جاری در دفتر برنامه و بودجه و یک نرم‌افزار اعتبارات هم در اداره  بودجه و اعتبارات مالی بود. به‌دلیل مرتبط نبودن آنها با یکدیگر، کارکنان بودجه جاری دفتر ما برای کسب اطلاعات عملکرد بودجه و در مقابل کارکنان اداره کل مالی برای تعیین اعتبارات واگذار شده، مجبور می‌شدند که مرتباً به یکدیگر مراجعه کنند. با این وجود مغایرت‌ها هم بسیار زیاد بود. لازم شد که این دو نرم‌افزار به صورت یک مجموعه واحد و با پاور بیلدر پیشرفته نوشته شود. به سفارش من و با کمک یک شرکت معرفی شده از سوی دفتر آمار و فناوری اطلاعات، این‌کار صورت گرفت. جالب است که از آن پس شرکت نرم‌افزاری مزبور تا دو دهه به طور پیوسته برای ما کار می‌کرد. پس از تهیه نرم‌افزار جدید که بسیار پیشرفته‌تر از موارد قبلی بود، به تحریک بعضی دوستان، کاربران مالی رسماً از استفاده نرم‌افزار جدید بر حذر شدند. ما هم آنها را مجبور به کار با نرم‌افزار جدید کردیم. از آنجایی که کاربران مجبور بودند برای یک کار واحد، اطلاعات دو نرم‌افزار را تکمیل کنند، با مقاومت بسیار زیاد آنها در سراسر راه‌آهن روبه‌رو شدیم. با زور بودجه این‌کار مدتی ادامه یافت. پس از گذشت زمان، به‌دلیل منافع گسترده کاربری نرم‌افزار جدید، با استقبال زیادی مواجه شد و در سال بعد بودجه و اعتبارات مالی کلاً رها شد. سپس بودجه سرمایه‌ای را هم مدون و سپس مکانیزه کردیم. به تدریج هسته مرکزی سیستم‌های بودجه و مالی مرتبط به یکدیگر را ارتقاء دادیم.

 در سال 87 به دلیل نبود سیستم مکانیزه‌ای برای قراردادها، بنا به درخواست مدیرعامل وقت و در راستای کنترل قراردادها، سامانه نرم‌افزاری "کتاب ما" پایه‌ریزی شد. این سیستم تحت‌ویندوز و sql نوشته شد. به‌دنبال آن تمامی نرم‌افزارهای قبلی ما نیز به ویندوز تبدیل شد. کم‌کم میزان ثبت اسناد هزینه در کتاب ما زیاد و زیادتر شد، به‌گونه‌ای که روزی بخش اعظم اسناد هزینه راه‌آهن در کتاب ما ثبت و ذخیره می‌گردید. چیزی نگذشت که کتاب ما به‌عنوان سیستم مرکزی در مراحل مختلف  امور بودجه و مالی (دریافت و پرداخت، دفترداری و درآمدهای غیرعملیاتی) درگیر گردید. ضمن اینکه به نرم‌افزارهای حقوق و دستمزد، انبار و اموال، تحول و تعالی و معاملات متصل شد. در این موقع گردش کار بسیار زیاد و تعداد کاربران به هزاران نفر و در سطح تمامی مناطق گسترده شد. یادم هست که یک‌بار برای نظم‌دادن به خریدهای جزئی (مثل پذیرایی و وسایل مصرفی)، کارکنانی که هرگز با کامپیوتر کار نمی‌کردند را مجبور کردیم کل موارد جزئی را هم در سامانه ثبت کنند. از آنجایی که با تنخواه هزینه‌های جزئی، خریدهای متنوعی انجام می‌گرفت، این‌کار موجب ساماندهی بخش مهمی از هزینه‌های متفرقه شد.

 این سامانه مستقل به‌تدریج دارای سیستم انتقال اطلاعات سریع و پیشرفته، اتوماسیون عملیاتی، اطلاعات مدیریت و مجهز به بانک اطلاعات بسیار بزرگ و در زمینه‌های گوناگون (از جمله پیمانکاران و مشاوران) شد. سامانه کتاب ما با همت دو نفر از همکاران دفتر (آقایان احمد تقی‌پور در مرحله اول و ابراهیم سپاسیان در مرحله دوم توسعه آن) همراه با یک و گاهی دو نفر از کارکنان شرکت خصوصی تحت‌امر دفتر، و با هزینه‌ای کمتر از یک میلیارد تومان ایجاد شد. از 8 مرحله شامل طراحی مفهومی، تعیین و طراحی فرایندها، طراحی فیزیکی، اتصال به سیستم‌های دیگر، تست، نصب و آموزش، راه‌اندازی، عیب‌یابی و رفع آن، به جز 2 مرحله، باقی آن رأساً توسط کارکنان دفتر و بدون هیچ پاداش و هزینه‌ای انجام می‌شد.

در آغاز، آموزش کتاب ما بسیار مشکل بود، زیرا اغلب کارکنان شرکت‌کننده برای این کلاس‌ها، از افرادی ناکارآمد و نسبتاً  بیکار برگزیده و در عین حال مرتباً عوض می‌شدند. اما آقای سپاسیان با پشتکاری مثال‌زدنی و برگزاری صدها دوره آموزشی متنوع در تمامی مناطق، بر این ناکامی‌ها غلبه کرد و بالاخره افراد شایسته و ذی‌ربط هر یک از نرم‌افزارهای کتاب ما، در کاربری آن زبده شدند. در اواخر خدمت بنده، تصمیم داشتیم که با هماهنگی دفتر تشکیلات و روش‌ها، تمامی پروژه‌های جاری بر حسب کار تفکیک شوند. بدین معنی که مثلاً برای پروژه فضای سبز، نوع کار(اعم از آب‌دهی، کوددهی، اصلاح چمن، توسعه چمن‌کاری، چمن‌زنی، گل‌کاری، درخت‌کاری و ...) و مقدار و مبلغ هر یک مشخص شود تا بر مبنای آن نظارت بر کار به طور دقیق به عمل آمده و بودجه‌ای متناسب واگذار شود. این‌کار که تحولی بزرگ در نظام اجرایی راه‌آهن ایجاد می‌کرد، به همتی آهنین نیاز داشت که به دلیل فقدان انگیزه  در راه‌آهن نیمه‌کاره رها شد. از طرف دیگر مقرر شده بود که درآمدهای عملیاتی (B.O.L. و بلیت مسافری ) هم به سامانه متصل شود. ضمناً نرم‌افزار برنامه‌ریزی پیشرفته تهیه شده و سیستم  بودجه ارتقاء یابد. قرار بود که سیستم‌های بودجه عمرانی تهیه و سامانه از طریق msp به سیستم‌های اجرایی متصل گردد. طراحی مفهومی همگی آنها تهیه شده بود. ولی بنا بر بروز برخی موانع مصنوعی، انجام این‌کارها با کُندی روبه‌رو شد و بالاخره تحقق نیافت. این سامانه به گفته 5 تن از مدیران ارشد بخش انفورماتیک شرکت نفت که بازدیدی از آن به عمل آوردند، یک از بزرگترین و پیشرفته‌ترین نرم‌افزار کشور شده بود. متأسفانه پس از بازنشستگی من، با وجود حفظ کارکنان زحمت‌کش و متخصص مربوطه در گروه سامانه کتاب ما، به سبب نبود پشتیبان اجرایی، امر توسعه و بهبود  سامانه به کلی متوقف شد. بدیهی است سامانه‌ای که توسعه و بهبود نیابد پس از چندی می‌میرد و این فقط خواسته افراد منفی است.   

مهم‌ترین امتیاز این سامانه این بود که که کار از واحد اجرایی شروع می‌شد و در مسیرهای مختلف اجرایی و ستادی گردش می‌کرد تا به نتیجه می‌رسید. بنابراین اولاً گردش کارشناسی کامل می‌شد و ثانیاً برای هر کاری تمامی تیک‌های تأیید و اظهار نظرها در سامانه برای همیشه ثبت می‌گردید. ضمن اینکه کتاب ما کاربری‌های بسیار متنوعی داشت. مثلاً هر بخش از سیستم‌هایی که مکانیزه می‌شد، ابتدا فرایندهای مربوطه‌اش هم بهینه می‌گردید. اگر درست یادم باشد، مثلاً واحد رسیدگی مالی، سندها را از نظر تاریخ، امضاهای مجاز، تکمیل بودن اطلاعات سند و غیره، کنترل می‌کرد. با راه‌اندازی یکی از بخش‌های سامانه، تا اطلاعات مزبور در سند به طور کامل ثبت نمی‌شد، اصولاً به این اداره مالی نمی‌رسید. بنابراین عملاً کار این واحد بلااثر شد. مطلب مهم این است که در گذشته همه کارها در اداره کل مالی انجام می‌شد. روش اجرایی که ما دنبال می‌کردیم این بود که بخش اعظم تکمیل اطلاعات در فرایندهای درخواست، تأیید، دستوردهی، در واحدهای مختلف و خارج از سیستم مالی انجام می‌شد. بنابراین با بهره‌گیری از این سامانه و از طریق عدم‌تمرکز و مکانیزه‌شدن سایر سیستم‌های مالی، تعداد کارکنان مالی که روزگاری با دارا بودن حدود 190  نفر با کمبود شدید پرسنل مواجه بود، طی چند سال به  نصف رسید و باز هم نفرات مازاد داشت.

 یک مورد دیگر جلوگیری از تجاوز اعتبارات بود. در رابطه با مواد هزینه‌ای که اعتبار آن محدود (مثل اضافه‌کار) یا سهمیه‌بندی (مانند لوازم و اثاثیه اداری) بود، بعضی از واحدهای جسور در ابتدا اقدام به مصرف اعتبار  می‌کردند و سپس در انتهای سال با بحران‌سازی مصنوعی و فشار آوردن به مسئولین ارشد، راه‌آهن را در مقابل عمل انجام‌شده می‌گذاردند تا مجبور به تأمین اعتبار شوند، بدون آنکه تنبیهی برای این‌گونه مدیران متخلف پیش‌بینی شود. با این‌کارهای هوچی‌گرانه عملاً حق بقیه را می‌خوردند و در عین حال مدیریت خود را به پرسنل موفق جلوه می‌دادند. با مکانیزم n/12 و واگذاری ماهانه اعتبارات کمیاب،  جلوی این هرج و مرج برای همیشه گرفته شد.

بزرگترین کاربری کتاب ما مبحث قراردادها بود. روزی معاون طرح و برنامه وقت از قول مدیرعامل دستور داد که یک نسخه از کلیه قراردادهای راه‌آهن را به خدمتشان ببریم. گفتیم تعدادی از قراردادها در سیستم هست، ولی از کل آنها خبری نیست. دستور دادند که به فوریت نام‌های به امضای ایشان به کلیه واحدها ارسال شود تا یک نسخه از همه قراردادهای آنان را بفرستند. با وجود چندین بار پیگیری تهدیدآمیز، فقط یک قرارداد 50 میلیون ریالی از منطقه شمال ارسال شد. به پیشنهاد ما مقرر شد که سیستم قراردادها نیز در سامانه کتاب ما ایجاد شود. طراحی سیستم و اجرای آن یک‌سال طول کشید. بدین ترتیب بود که تمامی قراردادها طی سه مرحله در سامانه وارد شد. برکات ورود اطلاعات قراردادها بسیار زیاد بود. در این مرحله پنج  هدف را پیگیری می‌کردیم:

اول واگذاری مدیریت تقسیم  اعتبارات تخصصی از دفتر برنامه‌ریزی به واحدهای ستادی:  قبلاً همه اعتبارات نزد دفتر برنامه‌ریزی و بودجه بود و کارشناسان ما بدون داشتن تخصص و فقط با مکانیزم چانه‌زنی، اعتبارات مورد نیاز تمامی واحدها را در سطح جزء تقسیم می‌کردند. با این سیاست دفتر برنامه‌ریزی و بودجه در همان ابتدای سال، اعتبارات را در سطح تمامی ادارات کل و دفاتر تقسیم می‌کرد و ادارات کل ستادی نیز اعتبارات تحت‌اختیار خود را بین واحدهای مختلف به ویژه مناطق تقسیم می‌کردند. یک بخشنامه کرده بودیم که هر واحد اجرایی و منطقه ای برای دریافت اعتبار، لازم است ابتدا تأیید واحد ستادی تخصصی مربوطه در سامانه را اخذ کند. این‌کار نیز از طریق سامانه اجباری شده بود. بدین ترتیب واحدهای ستادی توانستند در حد توان تخصصی خود سیاست‌گذاری کرده و  اعتبارات محدود سرمایه‌ای تحت‌اختیار خود را به بهترین وجه بین ادارات مناطق تقسیم کنند.

دوم  تخصصی کردن قراردادها: بر این مبنا قراردادها باید برحسب نوع (ادارات تخصصی راه‌آهن) تفکیک می‌شدند. مثلاً واحدها نمی‌توانستند در یک قرارداد واحد امور خدماتی (اداره رفاه) را با امور برقی (اداره ساختمان و تأسیسات) مخلوط کنند. چنین سیاستی باعث می‌شد تا شرح خدمات تفکیکی به دقت معین شده و نظارت بر کارها شفاف گردد. تخصصی‌شدن باعث مشخص گردیدن سطوح دستمزد و هزینه‌های مربوطه شده و سقف هزینه‌ها نیز با یک اختلاف محدود معین می‌گردید. به عنوان یک مثال پس از خصوصی شدن شرکت رجاء، موقعی که قراردادهای  خدمات ایستگاهی به راه‌آهن منتقل شد، ملاحظه گردید که در یک قرارداد، همه نوع خدمات از نظافت تا تعمیرات آسانسور در آن وجود داشت. ضمن اینکه مبالغ قرارداد به تفکیک نوع فعالیت نیز وجود نداشت و یک‌جا تعیین گردیده بود. توجه فرمایید که شرکت‌های مشاورهای و اجرایی در ایران نیز بر حسب تخصص تشکیل می‌شوند. بنابراین واگذاری یک چنین قراردادی به منزله این است که شرکت برنده مناقصه سایر خدمات غیرتخصصی خود را از دیگر شرکت‌ها می‌خرد و درصدی هم برای مدیریت خودش برمی‌دارد. در این سیستم به دلیل نبود مبالغ تفکیکی، امکان ایجاد فساد بسیار زیاد است. به دنبال آن به مناطق مختلف بخش‌نامه کردیم که اجرای فعالیت‌ها حسب تخصص ( مثلاً موارد تأسیساتی به اداره  تأسیسات، موارد خدماتی به اداره رفاه و  موارد دیگر به اداره ذی‌ربط) واگذار شود. با تخصصی شدن و تعیین دقیق میزان و کیفیت خدمات، نه تنها کارها بهتر انجام می‌شد بلکه صرفه‌جویی‌های زیادی را به عمل آوردیم.

 سوم حذف قراردادهای خرد و مجتمع کردن آنها در سطح هر منطقه: مثلاً قراردادهای خرد بی‌حساب و بدون ناظر در گوشه و کناری بسته می‌شد که مجموعاً بار مالی سنگینی در بر داشت. بسیاری از این قراردادها غیرواقعی بودند. منظور برخی از مدیران و کارشناسان جزء از مطرح کردن این پروژه‌های مجازی، اخذ اعتبار و نقدینگی برای کارهای دیگری بود که راه‌آهن آنها را در اولویت خود قرار نداده نبود. مقرر شد که در هر منطقه از هر نوع قرارداد فقط یکی از آنها قابل انعقاد است. فرضاً هر ایستگاهی یک قرارداد فضای سبز می‌بست و معلوم نبود اثر صرف کردن بودجه چه می‌شد. با این بخش‌نامه، صرفاً یک قرارداد کلان برای فضای سبز کل منطقه بسته می‌گردید. بدین ترتیب با تجمیع قراردادهای خرد،  هزینه‌ها هم تقریباً به نصف تقلیل می‌یافت.

چهارم خردکردن قراردادهای منعقده در سطح واحدهای ستادی: مطلب دیگری را که دنبال می‌کردیم خرد کردن قراردادهای ستادی به سطح مناطق بود. با این سیاست نمی‌بایست هیچ قراردادی در سطح کل راه‌آهن (سطح ستادی) و خردتر از سطح منطقه‌ای (در سطح ایستگاه‌ها) منعقد می‌شد. قراردادهای ستادی یک ضایعه بود، زیرا پیمان‌کاران اجرایی در سطح مناطق، نه تحت‌کنترل مناطق قرار داشتند (چون قراردادها توسط مرکز  منعقد و صورت وضعیت‌ها توسط کارشناسان مرکز تأیید و پرداخت می‌شد) و نه ادارات کل مناطق  اجازه  نظارت دقیق بر کار پیمان‌کاران را داشتند. پس از چند سال مقاومت بالاخره موفق به انتقال قراردادهای ستادی به مناطق شدیم.

پنجم تبدیل قراردادهایی از نوع دستمزدی به خدماتی: بر خلاف مصالح راه‌آهن، قراردادهای کلان و در سطح ستادی به صورت دستمزدی بسته می‌شد. در بعضی از این قراردادها  تأمین مواد و مصالح  بر عهده  راه‌آهن قرار داده می‌شد. مثلاً در ناحیه تهران تعداد زیادی افراد پیمان‌کار برق و تأسیساتی بیکار  بودند و هرگاه که چراغ‌ها یا سرویس‌ها خراب می‌شدند، آنها منتظر می‌ماندند تا ستاد مرکزی قطعات و تجهیزات جزئی را در اختیارشان قرار دهد و مثلاً واشر یک شیر یا یک لامپ را تعویض کنند. کاری که یک ربع ساعت کار می‌برد، گاهی هفته‌ها کارکنان را گرفتار می‌کرد. دستمزد این ولگردهای پیمانکار را راه‌آهن می‌پرداخت. همه ناراضی بودند به جز تعدادی اندک در مرکز. مقرر شد که این نوع قراردادها دو بخشی منعقد شود. بخش اول به صورت کلی و بخش دوم  بر حسب عملکرد و ارائه فاکتور خرید و اجرت تنظیم شود. با این‌کار پیمانکاران مجبور به تعدیل نیروی انسانی خود در سطح عملکرد گردیدند و صرفه‌جویی‌های کلانی به بار آمد.

متأسفانه شنیده‌ام که بعضی از زحمات زیادی که  برای سامان دادن به امور و صرفه‌جویی در هزینه‌ها کشیده شده بود، برباد رفته است.  مجدداً روشها به‌روال قبل از اصلاحات درآمده ودر نتیجه هزینه‌های جاری به شدت بالا رفته است.

از دیگر موارد مهم کارسنجی بود. در یک دوره از عمر راه‌آهن که میزان بازنشستگی افراد در هر سال به شدت بالا رفته بود، مدیران اجرایی و مناطق از طریق برون‌سپاری امور، کمبود نیروی کار را جبران می‌کردند. چندی نگذشته بود که متوجه شدیم تعداد نیروی انسانی بخش خصوصی استخدامی در قراردادهای برون‌سپاری شده، چندین برابر تعداد بازنشستگان شده بود. همواره ادعای آنها این بود که حجم کار زیادتر شده است. در این مرحله دفتر تشکیلات و روش‌ها به سامانه متصل شد و دفتر برنامه‌ریزی و بودجه شرط تأمین اعتبار هرقرارداد (غیر خرید) را، تأیید دفتر مزبور قرار داد. دفتر تشکیلات و روش‌ها طی چند سال، پس از کارسنجی و تعیین مازاد پرسنل، همه واحدها را مجبور به تعدیل نیروی انسانی منظور شده در قراردادها می‌نمود. از این طریق صدها و بلکه هزاران نیروی انسانی بخش خصوصی کمتر شد و بار مالی سنگینی از دوش راه‌آهن برداشته شد. 

از دیگر مواهب این سامانه،  مکانیزه‌شدن سیستم  واگذاری بودجه بود. روزگاری نه چندان دور فقط برای واگذاری یکسری از اعتبارات بیش از 800 نامه توسط کارکنان دفتر برنامه‌ریزی و بودجه تهیه و صادر می‌شد که در داخل هر نامه نیز تعدادی مواد هزینه منظور می‌شد. کاری وقت‌گیر و پردردسر. این نامه‌ها  با دست‌نوشته و سپس ماشین‌نویسی می‌شد. به دنبال آن متن نامه‌ها و اعتبارات واگذار شده به هر واحد، طی سه مرحله چک می‌شد. هر نامه دارای چندین رونوشت بود که باید توسط نامه‌رسان‌ها به دست واحدها رسانده و رسید دریافت می‌شد. به کمک این سامانه کل مواد هزینه به تفکیک کل واحدهای راه‌آهن  در یک جدول اِکسل بزرگ درج می‌گردد. پس از بررسی توسط هر یک از سرگروه‌های ذی‌ربط، تمامی آنها به طور خودکار به سامانه منتقل شده و با یک تأیید معاون دفتر، کل نامه‌ها و رونوشت‌های مربوطه ارسال می‌شود. جالب اینکه به محض وارد شدن اطلاعات مواد هزینه در سامانه، ادارات کل و دفاتر راه‌آهن در سیستم خود، آنها را مشاهده کرده و دیگر به همین نامه ها هم توجه نمی‌کنند. این سامانه کمک کرد تا بایگانی بسیار بزرگ دفتر صرفاً به یک فایل (آنهم برای نگهداری موافقتنامه‌های طرح‌های عمرانی) تنزل یابد.

یکی دیگر از مزایای سیستم به‌روزشدن واگذاری بودجه و اعتبارات جاری بود. بسیاری از اعتبارات به دلیل نامعلوم بودن مقادیر هزینه در بدو سال قابل واگذاری نبود. بلکه بر حسب عملکرد و آنهم در اوایل سال بعد (درست پیش از بستن حساب‌ها) انجام می‌پذیرفت. قسمت مهمی از این اعتبارات نسبتاً نامعلوم در سرفصل دیون قرار داشت. بنابراین میزان عملکرد بودجه در طول سال، بیش از 40 درصد از اعتبارات و هزینه‌ها را تحت پوشش قرار نمی‌داد. این موضوع به هنگام گزارش‌دهی به سازمان برنامه و بودجه  برای اخذ اعتبارات جاری، دردسرساز می‌شد. با بررسی‌های زیاد و تمهیدات گوناگون کل اعتبارات در همان ابتدای سال واگذار شد و عملکرد بودجه واقعی گردید.

در مجموع قرار بود که در بلندمدت سامانه کتاب ما در بُعد لجستیکی به یک erp و در بُعد علمی به مدیریت دانش گرایش یابد.     

ادامه دارد