◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ فرازها و فرودها/سید منصور محمودی (سری دوم)

****

بخش اول (سری دوم)

آقای محمودی ضمن تشکر بابت پذیرش ثبت سری دوم این گفت وگو در قالب تاریخ شفاهی راه آهن، بفرمایید در مورد سیستم انفورماتیک در راه آهن چه نظری دارید؟

دفتر آمار و فناوری اطلاعات مهمترین واحد راه آهن برای مکانیزه و مدرنیزه کردن سیستم ها و فرایندها است. این دفتر می تواند نقش بسیار مؤثری در بهبود بهره وری راه آهن داشته باشد. دفتر آمار و فناوری اطلاعات سه دوره پُربازده در دوره جمهوری دوم و سوم (دوره جمهوری هفتم و دوره جمهوری یازدهم) را به خاطر تصدی مدیران خوش فکر و فعال سپری کرده است. در بقیه مواقع، از آنجایی که  برای مدیران مربوطه فقط حفظ وضع موجود کفایت می کرده، تحولی در آن مشاهده نشده است. ما طی این دوره ها برای تأمین اعتبارات مورد نیاز این دفتر همکاری نزدیکی با آن ها داشته ایم. در آخرین دوره موفق، کارهای بزرگی انجام شد. با همکاری کارشناسان بسیار متخصص این دفتر، ضمن ایجاد تغییرات ساختاری شامل عدم تمرکز و کوچک و چابکسازی دفتر، دو سیستم بزرگ و قدیمی که با dos نوشته شده بود، ابتدا اصلاح شد و سپس به پاور بیلدر ارتقاء یافت. سیستم انبار و اموال جدید و پیشرفتهای تحت ویندوز تهیه شد که برای سیستم های جاری، سرمایه ای و عمرانی کاربری داشت. از دیگر امتیازات سیستم انبار و اموال جدید، رفع قابلیت حذف داده ها و جلوگیری از تغییر مقادیر فیزیکی پس از انبارگردانی، جداشدن مقادیر فیزیکی از بهای کالا، ایجاد یک بانک بزرگ از نام کالاها و قطعات استاندارد مورد استفاده در راه آهن بوده است. ضمن اینکه از طرف دفتر مزبور کمک گردید تا سیستم تدارکات هم برای اولین بار تهیه شود. ولی بر اثر مخالفت های مخرب و تصمیم گیری ناآگاهانه، در نهایت سیستم  بسیار مفید تدارکات پیاده سازی نشد. مهم تر اینکه طی همین دوره سرمایه گذاری های مناسبی برای ارتقای سیستم های سخت افزاری به ویژه در زمینه انتقال، حفظ و نگهداری داده ها  انجام شد.  در راه آهن کارشناسان بسیار زبده ای (حتی در سطح ملی) در حوزه کامپیوتر و اطلاعات وجود دارند که در اغلب مواقع از آن ها به درستی استفاده نمی شود. به کمک کارشناسان زبده می توان راه آهن را کاملاً متحول کرد.

برنامه ریزی با تحقیقات راه آهن چه رابطه ای داشت؟

اصولاً مرکز تحقیقات و مطالعات  به عنوان اتاق فکر و مرکز تصمیم سازی راه آهن تأسیس شده بود. قرار بر این بود که این مرکز با انجام مطالعات مختلف در سطوح راهبردی، تاکتیکی و فنی،  مشاوره های حرفه ای در اختیار مدیران ارشد و سیستم برنامه ریزی قرار دهد. ضمن اینکه با انجام تحقیقات علمی، نسبت به انتقال فناوری در زمینه های مختلف اقدام کند. برای انجام این مهم، مرکز مزبور همواره دارای کارشناسان کارآمد و زبده ای بوده و هست. مشروط به آنکه مدیریت آن می توانست از این ظرفیت قابل توجه بهره گیری مناسب به عمل آورد.

از طرف دیگر من در طول دوران کاری ام، همواره فردی پژوهشگر بوده ام و مطالعات زیادی را خارج از ساعات اداری برای شرکت ها و مؤسسات مختلف انجام داده ام. از جمله آنها مطالعات توجیه فنی- اقتصادی طرح های گوناگون توسعه خطوط ریلی چون قزوین- رشت- انزلی، تهران – همدان، شیراز –بوشهر، بندر امام- خرمشهر- شلمچه- بصره، و غیره است که برای معاونت ساخت و توسعه حمل ونقل وزارتخانه متبوع انجام داده ام. مطالعه  دیگر تدوین آییننامه ماده 8 (که مفصل ترین آیین نامه) قانون دسترسی به شبکه ریلی است که آن را برای راه آهن انجام داده ام. این آیین نامه برگرفته از مجموعه ای پراکنده از مقررات قدیمی راه آهن ایران و تلفیق آن با مقررات راه آهن های پیشرفته بوده است. بنابر همین خوی مطالعه گری، شخصاً از همان دوران پیدایش مرکز تحقیقات و مطالعات، به سهم خود و از طریق همکاری کارشناسی با آن و کمک در تأمین بودجه های مناسب، سعی در رشد و توسعه آن داشته ام. اما منصوب کردن مدیرانی نسبتاً ضعیف، این مرکز را همواره  ناکارآمد می کرده است. در  بعضی از دوره ها مدیران وقت بی محابا خرج می کردند و مرکز تبدیل به کانون استخدام دوستان و رفقا شده بود. هر کس می توانست با اندکی فشار، خویشاوند خود را در این مرکز به کار بگمارد. به دلیل در اختیار بودن بودجه زیاد، بابت هر ایده خام و نامربوطی خرج می کردند. انضباط کاری بسیار پایین آمده بود. ضمن اینکه این مرکز مکانی شده بود برای بخش خصوصی که به کمک دوستان راه آهنی به بودجه تحقیقاتی قابل توجهی دست پیدا می کردند، ولی راه آهن را در نتیجه اقتصادی تحقیقاتشان سهیم نمی کردند. متعاقباً این شرکت های ناچیز به غول های بزرگی تبدیل می شدند که فقط همان  دوستانِ واسطه گر از آن منتفع می گردیدند. از یک مطالعه بخش خصوصی برای راه آهن، معمولاً  چندین بار بهره گیری شخصی (توسط برخی از کارکنان) به عمل می آمد. به هر حال مشکلاتی از این دست زیاد شده بود. پس از گذشت مدتی از تغییر و تحول در هیأت مدیره، جرات کرده و بودجه مرکز را کلاً قطع کردم. مدیرکل جدید که از دوستان مدیرعامل وقت بود، از دفتر برنامه ریزی و بودجه شکایت کرد و در همین رابطه جلسه بازخواستی تشکیل شد. دلیل را از من پرسیدند. عرض کردم مرکز تحقیقات راه آهن نسبت به  مرکز مشابه وزارتخانه، با 12 برابر تعداد کارکنان، دارای عملکردی به میزان یک هشتم است. ضمن اینکه موضوعات مطالعات انتخاب و انجام شده نیز بازدهی مطلوبی در برندارند. در این رابطه مستندات خود را عرضه کردم. پیشنهاد کردم که یا قراردادهای چند میلیاردی فسخ شوند یا نیروی انسانی عظیم آن تعدیل گردد. مدیر عامل پیشنهادم را منطقی شناخت و پذیرفت. مدیرکل وقت مرکز بنا به مصلحت خودش، روش حفظ قراردادها و تعدیل نیرو را  تعقیب کرد. چندی بعد پس از ریزش قابل ملاحظه کارکنان کم بازده، بهره وری مرکز به چند برابر افزایش یافت.

 این مرکز همواره دارای بهترین کارشناسان و متخصصین بوده که پس از رفتن از مرکز می توانستند بسیاری از پست های کلیدی راه آهن را اشغال کنند. گاهی هم کارهای بزرگ و پراهمیتی به آن مرکز محول می شده که به بهترین نحو انجام می داده اند. افسوس که ضعف مدیریت، نداشتن تعامل مناسب با سایر واحدهای راه آهن، موجب دیده نشدن برخی عملکردهای درخور توجه این مرکز و بی اعتمادی کارکنان راه آهن به آن شده و همچنان این افکار منفی  بر کارکرد آن سایه افکنده است.    

آیا شما از نحوه انتخاب و اجرای طرح های عمرانی راضی بودید؟

در90 درصد موارد بله. اما گاهی اعمال نفوذهایی باعث اجرای طرح های نامناسب می گردید. مثال هایی از این دست سرمایه گذاری های کم بازده وجود دارد. روزی مدیرعامل دستور داد که برای سی امین سال گشت تأسیس جمهوری اسلامی یک طرح ویژه را طی سه ماه آماده کنند. معلوم بود این دستور بدون پیش بینی قبلی در برنامه و بودجه، راه به جایی نمی برد. مدیرکل وقت خط و سازه های فنی، بازسازی و افتتاح خط قدیمی اهواز- خرمشهر را پیشنهاد کرد. خبر به گوش من رسید به او هشدار دادم که خط جدید اهواز- خرمشهر در دست ساخت است و این خط به دلیل  اینکه هیچ بار و مسافری ندارد، جوابگوی نیاز راه آهن تا سالیان سال است. چرا از میان این همه طرح های خوب، بدترین ها را انتخاب می کند؟ مدیرکل مربوطه به عرایضم هیچ توجهی ننمود و اعتبار و مصالح قابل توجه مسیر فرسوده و بسیار پرتردد مشهد- آزادور را به طرح بازسازی اهواز – خرمشهر انتقال داد و با این خودخواهی و بی توجهی به منافع راه آهن، عملاً با جان مردم بازی کرد. اینکار در آن زمان 500 میلیارد ریال هزینه دربرداشت. 

یک طرح دیگر برقی کردن تبریز- آزادشهر بود. کسانی چندین بار به مسکو سفر کرده بودند و به تلافی پذیرایی های رئیس راه آهن روسیه، این طرح را پیشنهاد کردند. پیگیری های عجیبی می نمودند و اعلام می کردند که این طرح فقط به 35 میلیارد ریال بودجه نیاز دارد. پس از جلب توجه مدیرعامل وقت که خودش هم مشمول همین پذیرایی ها شده بود، مبلغ سرمایه گذاری ابتدا به  120 و پس از مدتی به 250 میلیارد ریال افزایش یافت. در زمان افتتاح این  پروژه بی خاصیت معلوم شد که وضعیت خط در مسیر مربوطه آماده پذیرش قطار برقی با سرعت بالا نیست. توسط مدیرعامل وقت، همه راه آهن برای انتقال مصالح و تجهیزات راه آهن به منطقه بسیج شدند تا خط برای افتتاح معاون اول رئیس جمهور آماده شود. برای طرحی که یک سوی آن شهرکی دانشجویی کم جمعیت قراردارد، خط برقی اختصاصی با سرمایه گذاری 550 میلیارد ریال ساخته شد. سومین مورد این بود که یک نماینده مجلس بسیار بانفوذ می خواست که زادگاهش شوشتر به راه آهن متصل شود. مسئولین راه آهن، مقامات ارشد وزارتخانه متبوع و مقامات سازمان برنامه و بودجه جملگی مخالف اجرای این طرح کاملاً بی حاصل بودند، ولی زورشان به این نماینده نرسید و در مدتی کوتاه تسلیم شدند. مدیر عامل راه آهن که حالا قدرت او را درک کرده بود،  سنگتمام گذاشت و با بسیج همه امکانات راه آهن این طرح را در کوتاه ترین زمان ممکن به اتمام رساند. جالب است طرحی که در نهایت قریب 450 میلیارد ریال برای کشور آب خورد،  تقاضایی در حدود  30 تا 40 نفر مسافر در روز داشت. اول برای آن یک قطار، سپس یک خودکشش و در نهایت یک مینی بوس مجانی در ایستگاه هفت تپه گذاردند.

طرح دیگر به زیرزمین رفتن 10 کیلومتر از راه آهن تهران (در محور تهران – تبریز) بود که رئیس جمهور وقت، تحتتأثیر افرادی بسیار بانفوذ،  آن را شخصاً دنبال می کرد. مدیرعامل از ترس او  بیش از نیمی از کل اعتبارات تخصیص یافته طرح های عمرانی به راه آهن را برای سه سال متوالی خرج این طرح کرد. برای این طرح بیشتر از 5 هزار میلیارد ریال سرمایه گذاری شد. در حالی که طبق مطالعات موجود، با ساختن چند پل روگذر و با هزینه ای معادل یک دهم آن و در مدتی بسیار کمتر می توانستیم نیازهای رفت وآمد مردم منطقه را مرتفع نماییم. اگر قرار باشد هر محله ای که از راه آهن شاکی شود، برای بهبود رفت وآمد آنها این میزان هزینه صرف شود، باید کل اعتبارات وزارت راه و شهرسازی را برای سالیان دراز به این امور اختصاص داد. توجه فرمایید که اختصاص هزارها میلیارد ریال اعتبار برای طرح هایی با نرخ بازگشت سرمایه ناچیز در موقعی اجرا شد که نرخ برابری ریال در برابر دلار کمتر از 10 هزار بود. هنگامی که طرح های مهمی چون دوخطه کردن مسیرهای بسیار پرتردد معطل اعتبار مانده بودند، اعمال نفوذهای نابجا، رشد راه آهن را بسیار کُند کرد.  جالب تر اینکه این طرح های کم حاصل تماماً در دوران جمهوری 9 و 10 به مورد اجرا درآمد.

انحراف از معیارهای "سرمایه گذاری" تنها موارد ناهنجاری  نبود. مثلاً  طبق مصوبات قبلی وزارتخانه  مقرر بود  تا هنگامی که یک محور جدید (شامل چند ایستگاه) به طور کامل احداث نشود، افتتاحی صورت نپذیرد. اما در همین دوران، با احداث خط و اتصال به هر ایستگاه (در هر شهر) با بوق و کرنا آن مسیر کوتاه افتتاح می شد و بدتر از آن قول داده می شد که حتی با تقاضایی اندک برای مسافرت، حتماً یک قطار مسافری به مبدأ یا مقصد آنجا راه اندازی شود. قطارهایی با ضریب اشغال بسیار پایین که بار مالی سنگینی را برای راه آهن و بخش خصوصی به ارمغان می آورد. مورد دیگر این بود که در همین ایام، مدیرعامل راه آهن بدون در نظر گرفتن ساختار تشکیلاتی و حقوقی راه آهن، به هر استان که سر می زد،  فرصت طلبانه قول می داد که منطقه راه آهن مستقل برای آن استان ایجاد کند. او حقی را ایجاد کرده که نه می توان آن را به وضع قبلی برگرداند و نه با آثار نامطلوب آن کنار آمد. ناهنجاری های بجامانده از این نوع مدیران خودخواه و شهرت طلب زیاد است و ذکر آنها در این مقال نمی گنجد.

شاید در تمامی چند دهه گذشته، همواره تقاضاهای نادرست از سوی برخی مقامات رده بالای کشور وجود داشته است، ولی برخی از مسئولین متعهد راه آهن با انواع تمهیدات جلوی آنها می ایستاده اند. یادم می آید که در دوران جنگ، در هیأت مدیره مشغول بحث بودیم که اعلام شد شهردار یکی از شهرهای لرستان بدون اطلاع قبلی با بولدوزر و لودر به یک ایستگاه تشکیلاتی حمله کرده تا آن را تخریب و به بیرون شهر منتقل کند. بلافاصله از طریق وزرای راه وترابری و کشور جلوی اینکار گرفته شد. همواره موضوع بیرون راندن راه آهن به خارج شهر وجود داشته و فقط یک بار در شهر قم موفق به این کار شدند. در این مورد هم ایستگاه مسافری به محمدیه منتقل شد و مسافرین با اتوبوس به شهر و ایستگاه رفت وآمد می کردند. تا این که شکایت از زحمت زیاد، دوری راه، صرف وقت و هزینه جابه جایی مازاد، بالاگرفت. به دنبال آن دوباره درخواست شد که همچون قبل، مجدداً قطارهای مسافری به شهر وارد شوند.

درباره  نحوه انتصابات چه نظری دارید؟

در ابتدای انقلاب انتصابات بر حسب درجه وفاداری ظاهری (سیاسی- مذهبی) و گاهی در قالب عضویت در انجمن اسلامی بود. اما به تدریج سهم نظرهای شخصی مدیران مافوق و سپس پارتی بازی زیادتر شد. در نهایت به طور علنی خویشاوندی، دوستی و منافع شخصی (سفارش فلانی) در انتصابات نقش آفرین شدند. پس از مدتی، راه ارتقاء شغلی، وفاداری به یکی مدیران مقتدر در سلسله مراتب بالاتر، چاپلوسی و اطاعت محض گردید. این اواخر به قدری این رفتارهای مشمئزکننده و ناهنجار زیاد شده بود که برای کارمندان جوان قدری طبیعی به نظر می آمد. نتیجه این کار چیست؟ کسانی با شایستگی های اندک که حداکثر می توانند امور جاری را بگردانند، رده های مختلف مدیریتی را اشغال می کنند. در ابتدای انقلاب سطح تحصیلات این گونه افراد پایین بود. ولی با استفاده از منابع دولتی، سهمیه های ویژه و دانشکده های پولی، بسیاری از آنها دارای مدارک کارشناسی ارشد و حتی دکترا شده اند. این افراد بدون مایه، هم مدارک خوب دارند و هم رزومه عالی. فقط توان و شایستگی رده  مدیریتی مربوطه (که آن را به ناحق اشغال کرده اند) را ندارند. هیچ کس نمی پرسد که در این پست هایی که از یک محیط کاری به دیگر محیط کاری بسیار متفاوت اشغال کرده اند، چه نتیجه ای به بار آورده اند؟ کارکنان با تعجب می بینند مدیری که یک اداره ای را خراب کرده و تحت فشار به ناچار معزول می شود، چیزی نمی گذرد که  به پستی بالاتر هم منصوب می شود. اگر سوابق این افراد بررسی شود ملاحظه می گردد که دوره های کار کردن آنها به عنوان "کارشناس در بدو خدمت" چقدر کوتاه بوده و از همان ابتدا به مشاغل مدیریتی رسیده اند. بنابراین هرگز به فهم کارشناسی دست پیدا نکرده اند. این موضوع برای آنان عقده ای می شود تا در جلسات مختلف بخواهند نشان دهند که تا چه اندازه کارشناس و خبره در امور تخصصی هستند.

در کشورهای پیشرفته از مهم ترین اهداف سازمان ها، کادر سازی است. ثمره هر سال "کار" هر نفر امتیازبندی و " رفتارش"  هم رتبه بندی می شود. مجموع امتیازات سوابق سال های قبل فرد روشن می سازد که نسبت به رقبا چقدر فرصت دست یابی به پست بالاتر را دارد. شرایط احراز مشاغل آن قدر دقیق است که فقط پست های پایین هرم شغلی (مثلاً کارشناسی) و پست های بسیار بالای (سیاسی) قابل اشغال توسط افراد بیرون از سازمان هستند. بنابراین مهاجرت های گروهی(اتوبوسی) مدیران از یک سازمان به دیگر سازمان ها رخ نمی دهد. شرایط احراز مشاغل آنقدر بسته است که حتی جابه جایی درون سازمانی هم به سختی مقدور می شود. آنها سرمایه گذاری های زیادی در آموزش می کنند تا افراد کارآزموده تربیت شوند بنابراین اجازه نمی دهند این سرمایه گذاری های زیاد هدر رود. برای هر پستی سه یا چهار نفر با بیشترین امتیازات (ناشی از کارکرد قبلی)، نامزد اشغال پست بالاتر می باشند. هر مدیری که کنار می رود، یک سلسله از تمامی پست های زیر دست او آزاد می شوند و لذا تعدادی از افراد فرصت ارتقاء شغلی پیدا می کنند. در این صورت امید برای ارتقاء، موجب تلاش بیشتر کارکنان برای دریافت امتیازات افزون تر می شود. هر مدیر ناچار است که در پایان هر سال، برنامه و بودجه تهیه شده برای سال بعد خود را (با حداقل 5 درصد رشد و کم ترین هزینه) عرضه کند. پس از تصویب آن توسط هیأت مدیره، باید بتواند به اهداف مزبور دست پیدا کند، در غیر این صورت تعویض می شود. هر بار شکست در کار، خطر تنزل رتبه را در بردارد. هر کس در هر شرکت یا سازمانی که استخدام شود، سوابق بهره وری او را طلب می کنند. چنین رفتاری باعث می شود تا هیچ کس به دنبال پست های بالاتر از توانش نباشد، زیرا چند بار شکست به معنی رانده شدن به کسب وکار کوچک شخصی خواهد بود.

مشکل دیگر در ایران این است که شرایط احراز مشاغل کاملاً رها است. به گونه ای که  یک مدیر ارشد که عوض می شود، همچون شرکت شخصی، هر کس را که بتواند و بیابد به بهترین پُست های موجود منصوب می کند. در واقع او پست ها را به گونه ای پُر می نماید تا افراد قدرتمند پشت هر یک از مدیران سفارشی، از آنها راضی شوند تا برای شغل بعدی اش کاری برای او بکنند. فارغ از این که فرد منصوب قبلی خوب بوده یا بد! در واقع هر کس را که از بیرون سازمان می آورند، بی رحمانه یک سلسله از فرصت های شغلی برای کارکنان راه آهن را همچنان بسته نگه می دارند. بدیهی است، هر کارمندی که راه ارتقای شغلی اش برای مدت های طولانی مسدود شود، یا می سوزد و با ناخرسندی و بهره ای اندک به کارش ادامه می دهد، یا از محل کار خود به ادارات دیگر در راه آهن و یا سایر سازمان ها می رود. در این صورت باعث تلف شدن تجارب و مهارت های زیادی که فرد طی زمان اندوخته می شود. چرا باید چنین امکانی در اختیار یک مدیر ارشد باشد؟

به عنوان نمونه در دفتر برنامه ریزی و بودجه هیچ گاه  مدیرکلی که سابقه کار در دفتر را داشته باشد، منصوب نشده است. هیچ کدام سابقه کاری نه در زمینه برنامه ریزی و نه بودجه داشته اند. از این میان، یک سوم از مدیران فعال، یک سوم نیمه فعال و یک سوم دیگر حتی کارتابل هم نداشتند. همگی آنها از نزدیکان مدیران عامل یا قائم مقام مدیرعامل بوده اند. وضعیت معاونین مدیرکل دفتر هم از این بهتر نبوده است. زمانی که من مدیر شدم این فرهنگ ناهنجار را کنار گذاردم و کسی را از بیرون دفتر برای اشغال پست ها انتخاب نکردم. از طرف دیگر قبلاً دخالت در کارهای دفتر (حتی در سطح جزئی) زیاد بود. من سعی کردم نظام برنامه و بودجه ریزی را علمی کنم و با استفاده از مطالعات، سطح تصمیم سازی را به حداکثر برسانم.     

موضوع مهم دیگر ارتباط محدود ادارات کل با  ادارات مناطق است. معمولاً ادارات کل در امر کادرسازی و آموزش کارکنان ادارات مناطق نقش محدودی دارند. در حالی که به دلیل ساختار وظیفه ای راه آهن، باید در ارتقاء سطح تخصص کارکنان ادارات مشارکت فعال داشته باشند.

ادامه دارد