◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ فرازها و فرودها/سید منصور محمودی (سری دوم)

گروهی از فعالان، اندیشمندان و علاقه مندان کشور در صنعت ریلی، سلسله مطالعاتی را تحت عنوان «تاریخ شفاهی راه آهن ایران، فرازها و فرودها» آغاز کرده اند، این مطالعات با محوریت واحد تحقیق و توسعه گروه تایم  و پشتیبانی رسانه ای تین نیوز، طراحی و اجرا شده است.

در قسمت ششم، گفت وگویی با «سید منصور محمودی»، از پیشکسوتان و مدیران پیشین راه آهن ایران انجام داده ایم که البته این گفت وگو سری دوم این هم صحبتی است. سری اول در قسمت چهارم تاریخ شفاهی راه آهن و در چهار بخش، در دسترس خوانندگان است. سری دوم هم در چهار بخش به استحضار خوانندگان تین نیوز خواهد رسید. بخش دوم این گفت وگو را در ادامه بخوانید. بخش اول این گفت وگو را اینجا بخوانید.(بخش های بعدی این گفت وگو در هفته های آتی منتشر خواهد شد)

***

بخش دوم (سری دوم):

نظر شما درباره نحوه برخورد با نیروی انسانی چیست؟

در کشورهای پیشرفته نیروی انسانی از جنبه درآمدزایی و به عنوان منابع، مورد توجه قرار می گیرد. در این صورت هزینه کردن برای نیروی انسانی را نوعی سرمایه گذاری می دانند. در ایران نیروی انسانی منشأ هزینه بری در نظر گرفته می شود و اولین جایی است که مشمول تاکتیک انقباضی، کاهش هزینه ها و سیاست های تعدیل می شود. در واقع بنا بر نظام بهره وری (که به نوعی نسبت درآمد به هزینه است) در کشورهای پیشرفته بیشتر به صورت کسر و در ایران به مخرج کسر تأکید می شود. راه آهن ایران نیز از این امر مستثناء نبوده است. خاطرنشان می کنم که خوشبختانه خصوصی سازی در راه آهن به قصد تعدیل و ریزش نیروی انسانی نبوده و به منزله انتقال کارکنان از راه آهن به شرکت های خصوصی بوده است. به گونه ای که طی این دوران مجموع نیروی انسانی راه آهن و شرکت های خصوصی وابسته به حمل ریلی، به دلیل افزایش مستمر عملیات حمل،  همواره با ضریب اندکی رو به افزایش بوده است.

مسئله دیگر این است که برای ایجاد انگیزه درکارکنان باید زمینه پنج عامل مهم شامل برقراری عدالت کاری، امکان ارتقاء شغلی، برقرای مستمر یادگیری تخصصی، ایجاد محیط کاری احترام آمیز و دستمزد معقول فراهم شود. ضعف در هریک از این موارد بر بهره وری نیروی انسانی اثر منفی می گذارد. مشکل اساسی این بوده که هرگز مدیران برای داشتن ضعف در ایجاد چنین فضای کاری مورد تنبیه یا تغییر قرار نمی گرفته اند. اگر فقط صدایی از کسی در نمی آمد کافی بود. فراتر اینکه اصولاً این عوامل برای آنان مهم نبوده و نیست. من خود شاهد بوده ام که هرگاه بنا بر الزام شرایط وقت، توسط مدیران ارشد اندک توجهی به این عوامل می شده، تحرک و بهره وری راه آهن به شدت بالا می رفته است.      

موضوع مهم دیگر ارتباط محدود ادارات کل با ادارات مناطق است. معمولاً ادارات کل در امر کادرسازی و آموزش کارکنان ادارات مناطق نقش محدودی دارند. در حالی که به دلیل ساختار وطیف های، راه آهن باید در ارتقاء سطح تخصص کارکنان ادارات مشارکت نقش فعال داشته باشد.

وضعیت سرمایه گذاری در راه آهن چگونه بوده است؟

ن سپاری امور در دهه های 70 و 80 باعث شد که پیمانکاران به تدریج وارد بازار راه آهن شوند و در پی آن راه آهن هم نیازی به تأمین اعتبار برای ایجاد بسیاری از امکانات و تأمین تجهیزات نداشته باشد و لذا  بودجه در دسترس به امور تخصصی تر اختصاص می یافت . با شروع خصوصی سازی در راه آهن در اوایل دهه 80 ، امر فروش واگن های باری و مسافری انجام پذیرفت. سپس واگن ها و لوکوموتیوهای جدید هم  خریداری شد. اما طی این مدت، مدیران راه آهن بنا بر بارها اعتراف خودشان (که شخصاً شنیده ام) صرفاً برای حفظ قدرت و نفوذ خویش بر شرکت های حمل ونقل ریلی، خلاف اسناد بالا دستی از فروش لوکوموتیوهای خویش خودداری کرده اند. ضمن اینکه با حفظ امور تصدی گری سیر و حرکت، امکان تحرک قابل توجه را از بخش خصوصی سلب کرده اند. این مواضع که بر خلاف آزادسازی اقتصادی و مقررات زدایی اتخاذ گردیده،  به تدریج روابط با بخش خصوص را از دوستانه تجاری به سمت خصمانه حقوقی حرکت داده  و باعث سرخوردگی و کاهش بهره وری بخش خصوصی شده است. نتیجه این کار بروز  مشکل سطح نازل سرمایه گذاری در راه آهن بوده است. تنزل سرمایه گذاری (اعم از محل منابع عمومی  یا خصوصی) یکی از مهمترین دلایل افول راه آهن می باشد.

از طرف دیگر راه آهن در زمینه سرمایه گذاری به طریق روش های نوین (مثل B.O.T. ) تجربه ای نیندوخته است. به دلیل ناآشنایی با روش ها و نامعلوم بودن ریسک های تجاری، هم اکنون دیوان سالاری سرمایه گذاری بسیار سنگین و طولانی شده است. واحدهای اجرایی فقط فرایندهای کار به عنوان کارفرما را آموخته اند و تجربه ای در کارکردن به عنوان ناظر عالی در برابر سرمایه گذار آزاد و صاحب اختیار کسب نکرده اند. بخشی از فشار ناخواسته بر بخش خصوصی ناشی از این بی تجربگی ها و بخشی دیگر بابت تنگ نظری ها و منافع شخصی است. آزادسازی و مقررات زدایی، امر  ورود سرمایه به راه آهن را تسهیل می کند. امید زیاد بستن به منابع عمومی خطایی است که راه آهن را فرسوده، محدود و فقیر می کند.

در زمینه کاهش هزینه ها شما چه اقداماتی داشته اید؟

کاهش هزینه ها به چند طریق از جمله مکانیزه کردن امور، استفاده از فناوری های نوین، آموزش کارکنان، توسعه ظرفیت ها و غیر ممکن است. درباره برخی از آنها مطالبی را عنوان کرده ام. ابتدا باید بگویم که شیب منحنی هزینه ها در راه آهن در اغلب مواقع  از شیب منحنی درآمدها زیادتر بوده است. برای فرار از ورشکستگی، راه آهن چهار راه چاره دارد:  یا باید هرچه بیشتر به منابع عمومی تکیه کند، یا از حقوق و مزایای کارکنان بکاهد، یا به طریق علمی صرفه جویی کند، یا اینکه از سرمایه های خود بخورد و فرسوده  و مستهلک شود. در بیشتر مواقع، بر اثر انفعال شدید مدیران (که هیچ اقدامی اصلاحی نمی کنند)، انباشت فرسودگی راه آهن را در پی داشته است. مدیران فعال تر معمولاً راه اول و دوم را می آزمایند. من همواره در پی اجرای راه سوم یعنی صرفه جویی های خرد و کلان بوده ام. شاید برای برخی صرفه جویی صرفاً در کاهش هزینه ها مفهوم پیدا می کند؛ اما نوع دیگر صرفه جویی، جلوگیری از نشت درآمد به جیب دیگران می تواند باشد. در اینجا دو نمونه از چنین صرفه جویی های کلان را ذکر می کنم.

روزی متوجه شدم سالهاست که قریب  3700 واگن راه آهن که سال ها قبل در قالب اجاره به شرط تملیک به بخش خصوصی واگذار شده بود، تقریباً به طور مجانی مورد بهره برداری آنها قرار می گیرد. مطلب را به اطلاع قائم مقام وقت رساندم. ابتدا باور نمی کرد. از مسئولین جویا شدم، آنها بدون داشتن اطلاع کافی، فقط انکار کردند. پس از اصرار من و پیگیری های بیشتر، بر آنان معلوم شد که مطلب حقیقت دارد. از دفتر حقوقی درباره امکان لغو قرارداد سوال شد. اعلام گردید که به دلیل عدم انجام تعهدات قرارداد توسط طرفین، قرارداد قبلی رسماً اعتباری ندارد. واگن ها به مبلغی حدود 1750 میلیارد ریال  فروخته شد و در راه آهن سرمایه گذاری گردید. چند سال بعد پی بردم مدت 10 سال بوده که شرکت های حمل ونقل ریلی بابت تعمیرات واگن ها، هیچ گونه وجهی را پرداخت نمی کرده اند. موضوع را با قائم مقام وقت درمیان گذاشتم. بسیار تعجب کرد. طی جلسه ای با مدیران مالی و واگن های باری از آنها جویای مطلب شدم. پس از پرس وجوی یک ساعته، بالاخره مطلب عیان گشت. اثبات گردید که طی این مدت طولانی، در ابتدا حداقل مصوبه هیأت مدیره برای شرایط و قیمت گذاری تعمیرات وجود داشته است. در حالی که پس از انقضای این دوره حتی مصوب های هم توسط هیأت مدیره صادره نشده بود. با احضار یکایک شرکت ها، برای همگی صورت حساب چندین ساله صادر شد . از این طریق ظرف مدت یکسال حدود 1000 میلیارد ریال درآمد کسب گردید و برخی از حساب های بلاتکلیف تسویه شد. توجه بفرمایید این مبالغ کسب شده،  مطالبات به روز شده نبوده و راه آهن در گذر زمان و افت ارزش پول، مقادیر قابل توجهی زیان متحمل شده بود. ولی با اطلاع رسانی من، سعی شد که حداقل از آن زمان به بعد زیانی متوجه راه آهن نشود. از این دست صرفه جویی های که من مداخله کرده ام،  بسیار است که شاید ذکر آنها ملال آور باشد. لازم به توضیح است که منافع بسیاری وجود دارد که همچنان به خزانه راه آهن واریز نمی شوند.    

برای تدوین برنامه و بودجه راه آهن، چه مراحلی طی می شده است؟

دفتر برنامه ریزی مسئول تلفیق برنامه های سالانه و پنج ساله خطوط موجود، ناوگان، سیر و حرکت قطارهای باری و مسافری، تغییرات در ساختارهای تشکیلاتی، پرسنلی و حقوقی بوده است. این دفتر در رابطه با اولویت بندی توسعه خطوط شبکه نیز نظر می داده که اگر مقبول نظر مدیرعامل واقع می شد و توان طرح مطلب در مقابل وزیر را می داشت، شاید مورد اجرا قرار می گرفت. در هر حال برای تدوین برنامه پنج ساله باید ابتدا اهداف و راهبردهای میان مدت و برمبنای آنها، جهت گیری های اجرایی تعیین می گردید. در این مرحله باید بر اساس مطالعات انجام شده، میزان رشد سالانه (هدف کمی) معین می شد. از این مرحله به بعد برای تهیه برنامه، چهار معاونت بهره برداری و سیر و حرکت،  معاون فنی و زیربنایی، ناوگان و مالی و اداری با ما همکاری می کردند و اطلاعات لازم را در اختیار قرار می دادند. به دنبال آن اطلاعات عواملی چون خطوط جدید قابل بهره برداری و تأثیرات ترافیکی آنها بر شبکه موجود، طول و ظرفیت مسیرهای دوخطه قابل بهره برداری، به سازی و بازسازی خطوط، اثرات علائمی و تراک بندی شدن ایستگاه ها، تغییرات قابل حصول در ایستگاه ها (به لحاظ تعداد و طول خطوط، توان تخلیه و بارگیری، امکانات تعمیراتی و در کل ظرفیت پذیرش، تشکیل و اعزام قطارها) مورد بررسی قرار می گرفت.

 سپس تأثیرات تمامی آنها بر ظرفیت شبکه موجود به تفکیک هر مسیر اندازه گیری میشد. در این مرحله  میزان تقاضای بار و مسافر تعیین و بر روی شبکه آتی به تفکیک سال های برنامه بارگذاری می گردید. بر همین مبنا تنگناهای شبکه مشخص می شد. فرض بر این قرار می گرفت که اگر برای رفع این تنگناها سرمایه گذاری لازم در اختیار قرار داده می شد، چه راهکارهایی (چون گشایش ایستگاه ها، دوخطه کردن ها، تراک بندی ها، افزایش ظرفیت ایستگاه های تشکیلاتی و غیره که دارای خاصیت بالاترین افزایش ظرفیت بوده و در عین حال به کمترین منابع نیاز دارند)، انتخاب می گردیدند. در این مرحله تأثیرات افزایش ظرفیت های شبکه بر ازدیاد سرعت و تعداد قطارها اندازه گیری می شدند و بر مبنای آن ناوگان مورد نیاز به تفکیک لوکوموتیو(معادل) و تعداد واگن باری و مسافری (بر حسب ظرفیت حمل) مشخص می گردیدند. بعد از آن با عنایت به فعالیت های برون سپاری و خصوصی سازی، حجم نیاز به سرمایه های بخش خصوصی برآورد می شد. در نهایت نیز  وضعیت نیروی انسانی مورد نیاز راه آهن تخمین علمی زده شده و بازنشستگی و ریزش نیرو محاسبه می گردید و بر همین مبنا نیز ساختار تشکیلاتی ترسیم می شد.

گردآوری اطلاعات پایه، انجام مطالعات مختلف مورد نیاز برنامه ریزی و  پیاده سازی فرایندهای محاسباتی، بسیار پیچیده و وقت گیر بوده است و اکثراً  تا دو سال به طول می ا نجامید. در انتهای کار با سازمان برنامه و بودجه بر سر میزان منابع عمومی چانه زنی می شد. با کاهش بودجه،  مجدداً برای تطبیق برنامه با آن، کل فرایند مزبور مورد بازنگری قرار می گرفت و طرح های سرمایه گذاری و به تبع آن ظرفیت های ریلی کمتر می گردید. در انتها نیز برنامه و بودجه مصوب در قالب موافقت نامه های طرح های عمرانی مختلف گنجانده می شد. از اینجا کارهای اجرایی برای تحقق برنامه ها شروع می گردید. این دفتر چنان کارها را بی سر و صدا انجام می داده است که بسیاری حتی نمی دانستند کار برنامه ریزی در راه آهن در حال جریان است. اما پس از اتمام کار، این مدیران ارشد راه آهن بودند که برنامه های مربوط به خود را در بوق و کرنا کرده و به اطلاع عموم می رساندند.

موضوع مهم این بود که در ابتدای هر سال جلسات برنامه و بودجه "سالانه" در حضور مدیرعامل تشکیل می شد و مدیران واحدهای اجرایی و مناطق مجبور می شدند که ضمن ارائه عملکرد سال قبل، برنامه سال بعد خود را هم ارائه دهند. این کار در چارچوب برنامه های پنج ساله صورت می گرفته است. برگزاری چنین جلساتی، زوایای پنهان اجرایی را برای هیأت مدیره روشن می ساخت. متأسفانه از آغاز دوره جمهوری نهم، این سنت حسنه برچیده شد و چون بسیاری از امور دیگر، بی نظمی بر نظم چیره گردید. هر مدیری تا حدی ساز خودش را می زد و مجموعه کمی ناهماهنگ می شد.

به عنوان مثال کارهای اجرایی ناوگان چگونه انجام می شد؟

پس از تصویب برنامه و بودجه و درج نتایج حاصله در موافقتنامه ها برای تأمین اعتبار، حالا نوبت به واحدهای اجرایی می رسید تا مشخصات فنی تجهیزات عمده راه آهن را تهیه کرده و نسبت به خرید آنها اقدام کنند. برای مثال در اینجا به چند خرید لوکوموتیو اکتفاء می کنم. برای رفع کمبود نیروی کشش که در برنامه بر حسب لوکوموتیو معادل محاسبه می شد، لازم می گردید که برای تطابق با شرایط اقلیمی ایران، مشخصات فنی ویژه ای به یک شرکت سازنده لوکوموتیو موردنظر سفارش داده شود. معمولاً در کشورهای پیشرفته چند دستگاه از نمونه  جدید (prototype)  پس از ساخته شدن به طور مجانی در اختیار راه آهن کشورشان قرارداده میشوند تا عیب یابی و عیب گیری گردند. پس از رفع عیوب تکنیکی عمده، به خرج کمپانی سازنده و تأمین رضایت از کارکرد لوکوموتیوهای نمونه، آنگاه سفارش خرید داده می شود. اما برای کشور ما که همواره در شرایط تحریم بوده ایم، لوکوموتیو نمونه ای در کار نبوده است، بلکه سفارش از همان ابتدا صادر شده  و لوکوموتیوهای طرح جدید، بدون آنکه مراحل عیب گیری را سپری کرده باشند، ساخته و تحویل می شدند. مثلاٌ سری اول لوکوموتیوهای جنرال الکتریک پس از چند سال عیب یابی در ایران و انعکاس آنها به شرکت سازنده، نمونه ای کم عیب تر ساخته و سری جدید هم تحویل ایران شد. سپس به ناچار سری اولیه با قیمتی حدود 50 درصد دستگاه های نمونه نو،  به خرج خودمان در دپوی کرج ارتقاء یافت. یا در مورد لوکوموتیوهای آلستوم، در قرارداد خرید اولیه، تأمین  70 دستگاه لوکوموتیو و تحویل  قطعات یدکی مربوطه (معادل 30 دستگاه لوکوموتیو)  طی یک دوره میان مدت منظور شده  بود. اما در همان ابتدای کار، شرکت سازنده "موتور" لوکوموتیوهای مزبور به مرز ورشکستگی رسیده بود. بنابراین شرکت آلستوم برای فرار از مشکل تعهد تحویل قطعات یدکی در آینده، پیشنهاد داد تا با اعمال اصلاحی های در قرارداد، موضوع ساخت و تحویل  100 دستگاه لوکوموتیو کامل منظور گردد. متأسفانه مسئولین راه آهن بنا به دلایل نامعلومی با این اصلاحیه نافرجام موافقت کردند. شرکت سازنده موتور بلافاصله پس از تحویل 100 دستگاه به شرکت آلستوم، اعلام ورشستگی کرد و دست از کار کشید. در این حالت راه آهن ماند و موتورهای لوکوموتیو بدون قطعات یدکی. کاش همین یک مشکل بود. سایر دستگاه ها و مجموعه های این لوکوموتیو نیز از کیفیت نازلی برخوردارند. مسئولین ذی ربط هرگز اعلام نکرده اند که با وجود تحمل هزینه های سرسام آورِ تعمیرات و نگهداری، چرا از همان ابتدا همواره بین 40 تا  60 درصد لوکوموتیوهای آلستوم خارج از سرویس بوده اند. چگونه با وجود کارشناسان کارآزموده در راه آهن ایران، شرکت معظم و پیشرفت های چون آلستوم توانست اینچنین با راه آهن ایران به طور تحقیرآمیز برخورد نماید؟

آیا شما در امور اجرایی خریدها شرکت می کردید؟

خیر. سفرهای خارجی سهم از ما بهتران بود. ولی برای کسب موافقت خریدهای عمده از مراجع ذی صلاح در ایران، تلاش زیادی می کردیم. مثلاً برای خرید 200 دستگاه لوکوموتیو باری و مسافری که از مطالعات مربوط به برنامه پنج ساله چهارم استخراج شده بود، طرح توجیهی خوبی تهیه کردیم. کارشناس سازمان برنامه و بودجه با خرید فقط  90 دستگاه موافقت می کرد. مشکل در این بود که او کل خرید را بابت یک دوره 5 ساله در نظر می گرفت، در حالی که فرایند خرید شامل تأمین اعتبار، انجام مناقصه، گشایش اعتبار ارزی، مرحله طولانی ساخت، بازرسی فنی، حمل و تحویل لوکوموتیوها بیشتر از برآورد او بود. در یک جلسه که باحضور مدیرعامل راه آهن در دفتر معاون ذی ربط سازمان (آقای مهدی رحمتی) برقرار شد، ایشان به شرطی با خرید این تعداد لوکوموتیو موافقت می کرد که اولاً در قرارداد خرید موضوع انتقال تکنولوژی حتماً منظور شده باشد و ثانیاً واسط مونتاژ نیز شرکت مپنا (وزارت نیرو) و نه واگن پارس (وزارت صنایع) قرار گیرد. البته برای اخذ مجوز از شورای اقتصاد، غوغایی از سوی وزارت صنایع برپا شد. ما با این توجیه که قرارداد 200 دستگاه بعدی با واگن پارس منعقد می شود، موافقت نهایی شورا را اخذ کردیم. این کار منجر به خرید لوکوموتیوهای زیمنس و ساخت کارخانه لوکوموتیوسازی مپنا گردید؛ البته با تحولات بعدی هرگز امر خرید از واگن پارس تحقق نیافت. زیرا اولاً راه آهن دیگر نمی توانست در امر تأمین ناوگان سرمایه گذاری کند و ثانیاً به دلیل مشکل تحریم ها، بخش خصوصی به سوی خرید لوکوموتیوهای ارزان قیمت ساخت چین روی آورد.

ادامه دارد