◄ رابطه بین سبک رهبری تحول آفرین با رفتار شهروندی سازمانی(مطالعه موردی: شرکت فرودگاه‌های کشور)

وبلاگ تین نیوز |  لازمه تغییر و تحولات مستمر سازمانی در محیط های پویا و ارگانیک امروزی، وجود رهبرانی با بصیرت و تفکر استراتژیک یا به عبارت روشن تر، رهبرانی تحول آفرین است که عدم اطمینان محیطی را بهتر و سریعتر از رقبا به فرصت سازمانی تبدیل نماید. به دلیل توجه فزاینده به عامل رهبری در ایجاد تحولات سازمانی در سطح دنیا و نقش آن در ارتقای رفتار شهروندی سازمانی، این پژوهش به بررسی ارتباط بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی در شرکت فرودگاه‌‌های کشور صورت گرفته و به دنبال پاسخ دادن به این سؤال است كه آیا بین سبک رهبری تحول آفرین مدیران و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان جامعه مورد مطالعه رابطه وجود دارد یا نه ؟ بنابر این از بین 4000 نفر کارکنان مشغول در قسمت‌‌های مختلف شرکت فرودگاه‌‌های کشور 361 نفر به صورت تصادفی انتخاب شدند.
 
داده های مورد نیاز برای تحلیل، با استفاده از دو پرسشنامه استاندارد رهبری تحول آفرین و پرسشنامه رفتار شهروندی سازمانی از جامعه آماری پژوهش جمع آوری گردید. روایی و پایایی پرسشنامه‌‌های مذکور تایید شده می باشد. تحلیل اطلاعات با استفاده از ضریب همبستگی پیرسون حاكی از این است كه رابطه بین سبك رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی معنادار است. به علاوه تمامی مؤلفه های رهبری تحول آفرین با رفتار شهروندی سازمانی رابطه معناداری دارند. همچنین از میان مؤلفه های رهبری تحول آفرین، رفتار های آرمانی و ملاحظات فردی بیشترین رابطه را با رفتار شهروندی سازمانی دارند.

1- مقدمه
رهبری تحول آفرین یکی از تازه ترین رویکردهای مطرح شده نسبت به رهبری است که تحقیقات مربوط به آن در کشور چشم گیر نیست. این سبک رهبری پیروانش را تشویق می‌‌کند که فراتر از منافع فردی بیندیشند و با ایجاد فرهنگ توانمند با ویژگی‌‌های فعال، قوی، پویا و نـوآور سبب مـی‌‌شود که سازمان در محیط‌‌های پویا وارگانیک امروزی موفق‌‌تر عمل کند. رهبران می‌توانند با استفاده از ویژگی‌‌های رفتاری رهبری تحول آفرین، پیروان خود را به سوی عملکرد بیش از انتظار، رهنمون کنند [18]. با توجه به تحقیقات انجام شده در سال‌‌های اخیر و با توجه به اهمیت مدیریت تحول آفرین به عنوان سبك مدیریت موفق در سازمان‌‌های امروز و نیز بررسی رفتار شهروندی سازمانی به عنوان یکی از عوامل مهم اثربخشی سازمان‌‌ها، لزوم بررسی موضوع مشخص می‌‌شود. 
سازمان‌‌هایی كه به اهمیت نقش منابع انسانی در بهبود بهره‌‌وری پی برده اند، ارزش نیروی كار را می‌‌دانند. 

بنابراین منابع مهم و انرژی‌‌ فراوانی را صرف ایجاد محیطی می‌‌كنند كه كاركنان بتوانند با حداكثر توان خود، در بهبود عملكرد سهیم باشند[4]. نیاز این سازمان‌‌ها به نسل ارزشمندی از كاركنان آشكار است. نسلی كه از آن‌‌ها با عنوان "سربازان سازمانی" یاد می‌‌شود[3]. امروزه تلاش‌‌های فراتر از انتظار و سودمند را رفتار شهروندی سازمانی می‌‌گویند که اهمیت آن در اثر بخشی سازمان مشخص است. اسمیت و اورگان (1983)، برای نخستین بار او رفتار شهروندی سازمانی را با ساختاری مركب از دو بعد "نوع دوستی" و "وجدان کاری" معرفی كرده‌‌اند.
 
پس ازآن ویلیامز و اندرسون (1991) به ساختاری بدیع و دو بعدی شامل "او سی بی در جهت مزیت بخشی به افراد سازمانی " و "او سی بی در جهت مزیت بخشی به سازمان" دست یافتند. همچنین اورگان برای تشریح و مفهوم سازی دقیق تر، ساختاری پنج بعدی شامل نوع دوستی، وجدان کاری، جوانمردی، نزاکت و آداب اجتماعی را به عنوان ابعاد مهم آن معرفی كرد. در نهایت پدساكوف و همكاران (2000) به استناد طبقه بندی‌‌های گذشته، ساختاری جامع و هفت بعدی را بدین شرح معرفی كردند: نوع دوستی، جوانمردی، وفاداری سازمانی، وجدان کاری، ابتكار سازمانی، فضیلت شهروندی و رشد خود.
 
نتایج تحقیقات اخیر نشان می‌دهد كارمندانی كه فراتر از شغل و وظیفه خود عمل كرده و رفتار شهروندی سازمانی از خود بروز می‌دهند به نوعی گروه كاری و سازمانی تعلق دارند كه هم بهره وری بالایی دارند و هم كاری با كیفیت عالی انجام می‌دهند[27]. این پژوهش به دنبال پاسخ دادن به این سؤال است كه آیا بین سبک رهبری تحول آفرین مدیران و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان جامعه مورد مطالعه رابطه‌‌ای وجود دارد؟ 

2- رهبری تحول آفرین
رهبری نوعی رفتار و مظهر فیزیکی یک رابطه است. سبک‌‌های رهبری در سازمان‌‌های مختلف متفاوت است
[15]. رهبری تحول آفرین، نوعی رهبری است که در آن رهبران برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آنها را هدایت می‌‌کنند. آن‌‌ها یک چشم انداز سازمانی پویا خلق می‌‌کنند که اغلب موجبات دگرگونی در ارزش‌‌های فرهنگی برای انعکاس نوآوری بیشتر را ضروری می‌‌سازد. همچنین به دنبال برقراری یک رابطه بین علائق فردی و جمعی هستند تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهند و پیروانشان را تشویق می‌‌کنند که فراتر از منافع فردی بیاندیشند[17و7].

این سبک رهبری باعث ایجاد فرهنگ توانمند با ویژگی‌‌های فعال، قوی، پویا و نوآور می‌‌شود. این فرهنگ سبب می‌‌شود که سازمان در محیط‌‌های پویا موفق‌‌تر عمل کند [7]. تا کنون تحقیقات فراوانی بر این نوع سبک رهبری و ارتباط آن با عوامل مختلف صورت گرفته مانند ارتباط سبک رهبری تحول‌‌گرا و محیط خارجی سازمان[17] ، نقش مهم درک عدالت در ارتباط بین رهبری تحول‌‌گرا و رفتار شهروندی سازمانی در سطح فردی و گروهی[20]، ارتباط سبک رهبری تحول گرا با خلاقیت، رضایت شغلی، عملکرد، تعهد و یادگیری سازمانی، عدالت سازمانی و فرهنگ سازمانی[15و9و10و8و12و28]. 

بنا بر آنچه گفته شد رهبری تحول آفرین برای عملی شدن به چهار عامل نیاز دارد. این عوامل عبارتنداز[26]:
2-1- انگیزش الهام بخش: رهبران تحولی با صحبت‌‌هایشان به افراد نیرو می‌دهند، نیک بینی و اشتیاق را افزایش داده و بینش خود از آینده را به شایستگی افراد ربط می‌دهند. آنها بینشی را فراهم می‌کنند که توان لازم را برای انجام دادن سطوح بالایی از عملکرد در فرد بر می‌انگیزاند[2]. 

2-2- نفوذ آرمانی ( ویژگی‌های آرمانی – رفتارهای آرمانی): رهبران تحولی از طریق جلب احترام، اعتماد و تعهد در پیروان خود قادرند تا در آنان نفوذ نموده و تلاش مورد نیاز پیروان را برای رسیدن به سطوح بهینه عملکرد برانگیزانند. در این صورت کارکنان به سبب رهبران مورد اعتمادشان، از خود عملکرد مطلوب نشان می‌دهند[2]. این بعد تاکید بر حس جمعی رسالت و ارزش، و عمل به ارزش‌‌ها دارد[13و24]. این بعد شامل دو جزء ویژگی آرمانی و رفتار آرمانی است. 

2-3- ملاحظات فردی: رهبران تحولی قادرند تا نیازها و ویژگی‌‌های پیروان خود را بشناسند و شخصا با آن‌‌ها همراه می‌شوند. همچنین آنها نماینده، مربی، مشاور و فراهم کننده بازخورد برای رشد شخصی و بهبود عملکرد کارکنانشان هستند. در مقابل، کارکنان مسئولیت بیشتری را در زمینه رشد شخـصی‌‌شان بر عهده می‌گیرند[2].
2-4- تحریک ذهنی: رهبران تحـولی نگاه جـدیـد به مسائل و روش‌‌های قدیمی ‌و زیر سوال بردن فرضیات را در پیروان خود تشویق می‌کنند. آنها می‌کوشند تا قدرت ابتکار را در کارکنان پرورش دهند. این ویژگی رهبران، کارکنان را بر می‌انگیزد تا دست به فعالیت‌‌هایی بزنند که آنان را از دیگران متمایز کند. بدین‌ترتیب، کارکنان مسائل کاریشان را با و یا بدون کمک رهبران حل می‌کنند [2و13و24].
به طور كلی مطالعات پیرامون سبک رهبری تحول آفرین، رفتارها و ویژگی‌‌های رهبران تحول آفرین را شامل خونگرمی و همدلی، نیاز به قدرت، بلاغت و مهارت، بیان خوب، هوش و توجه به دیگران می‌‌دانند. این رهبران قادرند پیروان را بشناسند، الهام بخشی نموده، تعهد پیروان را كسب ‌كنند و باورها، نگرش‌‌ها و اهداف افراد و هنجارهای سازمان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین این احساس را در زیردستان ایجاد می‌كنند كه به آنان به عنوان انسان نگریسته می‌شود و به افراد كمك می‌كنند كه مسایل را به روشی جدید ببینند [23]. 

3- رفتــار شـهروندی ســــــــازمانی
تحقیقات نشان می‌‌دهد كه سرمایه‌‌های اصلی سازمان را منابع انسانی تشكیل می‌‌دهند كه استفاده مؤثر و بهینه از این نیروهای بالقوه و انسانی، موفقیت و اثربخشی سازمان را تضمین می‌‌كند. مفهوم رفتار شهروندی سازمانی اولین بار توسط ارگان و همکاران وی در سال ( ۱۹۸۳ ) مطرح گردید. اقدامات داوطلبانه بعضی از کارکنان برای بهبود بهره‌‌وری و همبستگی و انسجام در محیط کاری که ورای الزامات سازمانی باشد رفتار شهروندی را بیان می‌‌نمود [25].

کارکنان با رفتار شهروندی سازمانی نه تنها تعهدات و وظایف خود را انجام می‌‌دهند بلکه فراتر از نقش اصلی خود عمل می‌‌کنند و آرزوی بهترین منافع را برای سازمان دارند [15]. مفهوم شهروندی سازمانی به نیروی انسانی سازمان‌‌ها از منظر بدیعی می‌‌نگرد و ایشان را به عنوان شهروندان سازمانی خود می‌‌شناسد و درصدد است تا زمینه را برای بروز هر چه بهتر این شهروند فراهم سازد [6]. این رفتار مشتمل بر رفتارهای متنوع كاركنان نظیر پذیرش و به عهده گرفتن وظایف و مسئولیت‌‌های اضافی، پیروی از مقررات و رویه‌‌های سازمان، حفظ و توسعه نگرش مثبت، شكیبایی و تحمل نارضایتی و مشكلات در سركار می‌باشد[11]. 

رفتار شهروندی سازمانی سبب میل و انگیزه کارکنان در فراتر رفتن از الزامات رسمی شغل شده و سبب همسو کردن منافع فردی با منافع سازمانی و ایجاد علاقه واقعی نسبت به فعالیت‌‌ها و مأموریت‌‌های کلی سازمان می‌‌شود. این نوع رفتار دارای دو خصیصه عمومی است: اولاً به طور مستقیم قابل تقویت نیست و آنها ناشی از تلاش‌‌های ویژه و فوق العاده‌‌ای است که سازمان به منظور دستیابی به موفقیت، از کارکنانش انتظار دارد [22]. ویژگی‌‌های کلیدی این رفتار این است که فراتر از آنچه که برای کارکنان سازمان به طور رسمی تشریح گردیده بوده، به صورت اختیاری و بر اساس اراده فردی است، به طور مستقیم پاداشی به دنبال نداشته و یا از طریق ساختار رسمی سازمانی مورد قدردانی قرار نمی گیرد، برای اثر بخشی و کارایی عملکرد سازمان و موفقیت عملیات آن خیلی مهم است[14]. این رفتار آگاهانه و خودجوش صورت می‌‌گیرد [1و29]. 

ابعاد رفتار شهروندی این تحقیق بر اساس مدل ارگان عبارتند از:
3-1- نوع‌‌دوستی: عبارت است از كمك به همكاران در عملكرد مربوط به وظایفشان زمانی كه در شرایط غیر معمولی قرار دارند[14]. برای مثال کمک به تطبیق دادن افراد تازه وارد با محیط کار، اگر چه الزامی نباشد می‌‌تواند نشان دهندۀ نوع‌‌دوستی به عنوان یکی از ابعاد رفتار شهروندی سازمانی باشد. 

3-2- نزاکت: عبارت از تمام دوراندیشی‌‌هایی است که داوطلبانه از طرف کارکنان به منظور جلوگیری از وقوع مشکلات کاری در ارتباط با دیگر همکاران، صورت می‌‌گیرند[5]. 

3-3- وجدان کاری: شامل رفتارهایی است كه به شیوه ای فراتر از الزامات تعیین شده نقش سازمانی یا آنچه انتظار می‌‌رود، از طرف کارمند در انجام وظایف روی می‌‌دهد مانند كار در بعد از ساعت كاری[14]. 

3-4- جوانمردی: عبارت است از اشتیاق کارکنان برای تحمل سختی‌‌ها و دشواری‌‌های محیط کار بدون اینکه به طور شفاهی یا رسمی اعتراض یا شکایتی داشته باشد [21]. 

3-5-آداب اجتماعی: بعنوان رفتاری است كه توجه به مشاركت در زندگی اجتماعی سازمانی را نشان می‌‌دهد[14] و می تواند به عنوان مشارکت در فرایندهای سیاسی سازمان، ابراز عقاید، پرداختن به مسائل کاری در اوقات فراغت شخصی، مشارکت در رویدادهای سازمان، حضور در جلسات و درگیر شدن با مسائل سازمانی باشد[21]. 

تحقیقات نشان می‌‌دهد که بازخورد مثبت مدیر ممكن است رفتار شهروندی كاركنان را بالا ببرد. با توجه به ارتباط بین محیط بازخورد و رفتار شهروندی می‌‌توان از طریق مكانیسم‌‌های واسطه تعهد عاطفی، رضایت شغلی، شفافیت نقش، ارائه بازخورد توسط مد یر، رفتار شهروندی كاركنان را افزایش داد[19]. در شرایط رقابتی، فقط نیاز به پاسخگویی به تغییرات سریع باید به كاركنان برای انجام كارهای خود الهام بخشید و آنها را تشویق نمود كه به عنوان یك شهروند عمل نمایند[16]. 

4- روش تحقیق
جامعه هدف این پژوهش، سطوح مدیریتی مختلف و هم‌‌چنین کارمندان شرکت مادر تخصصی فرودگاه‌‌های کشور شامل 4000نفر بوده که با توجه به جدول کرجسی مورگان 361 نفر به عنوان نمونه آماری به صورت تصادفی انتخاب شدند. ابزار مربوطه شامل دو پرسشنامه استاندارد رهبری تحول‌‌آفرین و رفتار شهروندی سازمانی بوده که بر اساس آن اطلاعات جمع آوری گردید. برای آزمون فرضیه‌‌ها ابتدا از همبستگی اسپیرمن با استفاده از نرم افزار اس پی اس اس استفاده شد. 

با توجه به مدل مفهومی پژوهش فرضیه‌‌های تحقیق به صورت زیر بیان می‌شود:
فرضیه 1: بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.
فرضیه 2: بین انگیزش الهام بخش و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه3: بین رفتار های آرمانی و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه4: بین ویژگی‌‌های آرمانی و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه5: بین ملاحظات فردی و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه6: بین ترغیب ذهنی و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.

در این پژوهش، برای تعیین روایی پرسشنامه رفتار شهروندی سازمانی، علی‌‌رغم استفاده در تحقیقات انجام گرفته در داخل، از دیدگاه‌‌های متخصصان، اساتید و کارشناسان خبره نیز استفاده شد و با توجه به اجماع نظرات این پرسشنامه دارای روایی محتوایی می‌باشد. برای تعیین پایایی از آلفای كرونباخ استفاده شد كه در نهایت ضریب آن 872 درصد به دست آمد كه نشان می‌‌دهد از پایایی بالایی برخوردار است. پرسشنامه رهبری تحول‌‌آفرین نیز پرسشنامه استانداردی است که روایی و پایایی آن در تحقیقات گوناگون تایید شده است. برای مثال موغلی (1382) برای پایایی بازآزمایی پرسشنامه، آزمونی را در دو نوبت بر روی آزمودنی‌‌های یکسان اجرا کرد. نتیجه به دست آمده دارای همبستگی بوده و نشان دهنده پایایی مناسب این پرسشنامه بود. برای تعیین ثبات و سازگاری درونی و بینابینی متغیرها و میزان همسانی ، قابلیت اعتماد پرسشنامه از آلفای کرونباخ استفاده شد که در نهایت ضریب آلفای کرونباخ معادل93 درصد به دست آمد. پس پرسشنامه رهبری نیز پایایی بالایی دارد. 

5- تجزیه و تحلیل یافته ها
فرضیه1: « بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.» بمنظور بررسی رابطه از ضریب همبستگی اسپیرمن استفاده گردید. «r» محاسبه شده در سطح p ≤ 0.05 مبین رابطه معنادار و مثبت بین بین سبک رهبری تحول گرا و رفتار شهروندی می‌‌باشد. بر این اساس فرضیه پذیرفته شده است ( جدول1 ). 

«بین انگیزش الهام بخش و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.» بمنظور بررسی رابطه از ضریب همبستگی اسپیرمن استفاده گردید. «r» محاسبه شده در سطح p ≤ 0.05 مبین رابطه معنادار و مثبت بین انگیزش الهام بخش و رفتار شهروندی سازمانی می‌‌باشد. بر این اساس فرضیه پذیرفته شده است ( جدول2). 

«بین رفتار‌‌های آرمانی و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.» بمنظور بررسی رابطه از ضریب همبستگی اسپیرمن استفاده گردید. «r» محاسبه شده در سطح p ≤ 0.05 مبین رابطه معنادار و مثبت بین رفتار‌‌های آرمانی و رفتار شهـروندی سازمانی می‌‌باشد. بر این اساس فرضیه پذیرفته شده است ( جدول3).

« بین ویژگی‌‌های آرمانی و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد. » بمنظور بررسی رابطه از ضریب همبستگی اسپیرمن استفاده گردید. «r» محاسبه شده در سطح p ≤ 0.05 مبین رابطه معنادار و مثبت بین ویژگی‌‌های آرمانی و رفتار شهروندی سازمانی می‌‌باشد. بر این اساس فرضیه پذیرفته شده است ( جدول4).

«بین ملاحظات فردی و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.» بمنظور بررسی رابطه از ضریب همبستگی اسپیرمن استفاده گردید. « با توجه به اینکه سطح معنی داری بیشتر از 0.05 شده است(0.09 Sig= ) پس می‌‌توان گفت بین ملاحظات فردی و رفتار شهروندی سازمانی رابطه وجود ندارد. پس فرضیه رد می‌‌شود ( جدول5).

فرضیه6: «بین ترغیب ذهنی و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.» بمنظور بررسی رابطه از ضریب همبستگی اسپیرمن استفاده گردید. با توجه به اینکه سطح معنی داری بیشتر از 0.05 شده است(0.09 Sig= ) می‌‌توان گفت بین ترغیب ذهنی و رفتار شهروندی سازمانی رابطه وجود ندارد. پس فرضیه رد می‌‌شود ( جدول6).

در این مطالعه به بررسی ارتباط سبک رهبری تحول گرا و رفتار شهروندی سازمانی پرداختیم. یافته‌‌ها حاکی از همبستگی مناسب و وجود رابطه معنادار بین سبک رهبری تحول گرا و رفتار شهروندی سازمانی بود که این نتیجه با مطالعات سایر دانشمندان (ارگان 1983پودساکوف و مکینزی 1999، پودساکوف 2000،کونل 2005، سولان 2008، عسگری و دیگران 2008) نیز هم خوانی دارد.
 
بر این اساس مدیران باید نیازها و ویژگی‌‌های پیروان خود را بشناسند و شخصا با آن‌‌ها همراه ‌شوند. همچنین آن‌‌ها باید نماینده، مربی، مشاور و فراهم کننده بازخورد برای رشد شخصی و بهبود عملکرد کارکنانشان باشند. در نتیجه کارکنان مسئولیت بیشتری را در زمینة رشد شخصی شان بر عهده می‌گیرند. مدیران باید نگاه جدید به مسائل داشته و روش‌‌های قدیمی ‌و زیر سوال بردن فرضیات را در پیروان خود تشویق می‌کنند. آنها باید بکوشند تا قدرت ابتکار را در کارکنان پرورش دهند. این ویژگی کارکنان را بر می‌انگیزد تا دست به فعالیت‌‌هایی بزنند که آنان را از دیگران متمایز کند. 

بدین‌ترتیب، کارکنان مسائل کاریشان را با و یا بدون کمک رهبران اثربخش‌تر حل می‌کنند. با توجه به نتایج تحقیق، پیشنهاد می‌گردد مسئولین سازمان برای جلب همکاری و مشارکت اعضای شرکت حس افتخار و غرور را در انان القا کنند. مدیران برای ایجاد فرهنگ مشارکت در شرکت باید عوامل بازدارنده عدم مشارکت(وجود فرهنگ اقتدارگرای تک بعدی به جای فرهنگ کار گروهی و مشارکتی، وجود جو بدبینی در شرکت و عدم اعتماد کارکنان نسبت به موثر بودن مدیریت) را مشخص و در جهت رفع آن اقدامات لازم را انجام دهند.
 
مدیران باید سعی کنند هر از چند گاه جلسات غیر رسمی، از قبیل اردوهای تفریحی خانوادگی برای کارکنان و مدیران و نیز جلسات پرسش و پاسخ برقرار نمایند و کارکنان را از چگونگی عملکرد سازمان به منظور پیشگیری از وقوع هر گونه مشکلات کاری مطلع سازند و به پیشنهاد کارکنان در مورد بهبود روش‌‌ها و وظایف سازمانی اهمیت دهند. در این خصوص جامعه متخصصین مراقبت پرواز به عنوان یک سازمان غیر رسمی می‌‌تواند در ترمیم رابطه بین مدیران و کارکنان جهت ارتقای سطح روابط موثر باشد.
 
همچنین با توجه به ویژگی‌‌های آرمانی – رفتارهای آرمانی، مدیران شرکت باید از طریق جلب احترام، اعتماد و تعهد در کارکنان درآنان نفوذ کنند و به این‌ترتیب در انان تلاش مورد نیاز را برای رسیدن به سطوح بهینه عملکرد بوجود اورند. در این صورت کارکنان از خود عملکرد مطلوب نشان می‌دهند. 

با توجه به یافته های این پژوهش، از آن جایی که نفوذ ارمانی نسبت به عوامل دیگر دارای اهمیت زیاد و بیشترین تاثیر بر رفتار شهروندی است به مدیران پیشنهاد می‌‌گردد به عنوان الگوهای قوی برای کارکنان خود عمل کنند تا با هدایت کارکنان به توفیقات سازمانی در عرصه‌‌های ملی و بین المللی نایل گردند. همچنین در میان ابعاد رهبری تحول آفرین، ملاحظات فردی دارای پایین ترین رابطه با رفتار شهروندی سازمانی می‌باشد. لذا پیشنهاد می‌‌گردد مدیران به کارمندان خود توجه بیشتری نمایند. 

مدیران باید جو حمایتی ایجاد کنند که در ان به دقت به نیازهای یکایک کارکنان گوش می‌‌دهند. این موضوع تاثیرمثبتی بر رضایتمندی کارکنان ، مدیران و به طور کلی اثربخشی سازمانی دارد. مدیران باید تلاش سازگار خود را برای رفتار با کارکنان به عنوان یک انسان مهم و تلاش جهت ارتقای ظرفیت بالقوه کارکنان به کار گیرند. از انجایی که رفتار شهروندی یک موضوع یک روزه و آنی نیست که به صورت امری و دستوری ان را به سازمان تزریق کرد می بایست به عنوان یک فرایند گام به گام از جانب کارکنان و مدیران در یک تعامل دو سویه اجرا گردد.
 
7- قدردانی
در پایان از تمامی عزیزانی که مار در این پژوهش همراهی نمودند به ویژه کارکنان شرکت مذکور سپاسگزاری می‌‌نماییم. 

8- منابع
[1]ابیلی، خدایار؛ شاطری، کریم؛ یوزباشی، علیرضا؛ فرجی ده سرخی، حاتم. (1387). " رفتار شهروندی سازمانی OCB: ویژگیها، ابعاد، متغیرهای پیش شرط و پیامدها"، مجموعه مقالات اولین کنفرانس رفتار شهروندی سازمانی، دانشکده مدیریت. دانشگاه تهران، صص106-118.
[2]آهنچیان، محمدرضا؛ خجسته بوجار، مریم؛ بابادی، امین؛ اطهری، عاطفه؛ داوودی پور؛ عبدالله.(1391)، "رهبری تحولی سبکی اثربخش برای بهبود عملکرد و رضایت شغلی معلمان".تعلیم و تربیت شماره 1 ،صص 106-79.
[3]دستجردی، مصطفی؛ ده‌‌نوی، ثریا؛ علی آبادی، حسن؛ محمدزاده، محمدعلی. (1393)، "بررسی ارتباط رفتار شهروندی و رهبری خدمتگزار با رضایت مشتریان(مورد مطالعه: بانک انصار)"، دومین همایش داخلی حسابداری و مدیریت اقتصاد، دانشگاه آزاد اسلامی نطنز، صص65-75.
[4]ده نوی، ثریا؛ محمد زاده، محمدعلی؛ بیرانوند، شهاب؛ رستمی، سولماز؛ منجم زاده، نازلی. (1393)، "بررسی ارتباط بین رفتار شهروندی سازمانی و عدالت سازمانی در مراکز توزیع نیروی برق استان البرز"، نخستین کنفرانس ملی آینده پژوهی، مدیریت و توسعه، صص134-145.
[5]شاطری، کریم. (1388). " ارزیابی رفتار شهروندی سازمانی کارشناسان دانشگاه تهران"، پایان نامه کارشناسی ارشد. صص35-40.
[6]طیبی، محسن؛ ایوبی، فاطمه؛ سید عامری، میر حسن.(1393). ." ارتباط بین مدیریت مشاركتی و رفتار شهروندی سازمانی كاركنان باشگاه فولاد مباركه سپاهان "، پژوهش های كاربردی در مدیریت ورزشی دوره2، شماه 4(پیایی 8)، صص113-128.
[7]ماندنی، تونکه نژاد.(1385). " مقایسه دو سبک رهبری خدمتگزار و تحول گرا"، تدبیر، شماره 174، صص22-25.
[8]مرادی چالشتری، محمدرضا؛ حمیدی، مهرزاد؛ سجادی، سیدنصرالله؛ کاظم نژاد، انوشیروان؛ جعفری، اکرم؛ مرادی چالشتری، جواد.(1388). " رابطة سبك های رهبری تحول آفرین _ تبادلی با عدالت سازمانی و ارائة مدل در سازمان تربیت بدنی جمهوری اسلامی ایران "، مدیریت ورزشی، شماره 2،صص73-96.
[9]میرکمالی، سید محمد؛ چوپانی، حیدر؛ حیات، علی اصغر؛ غلام زاده، حجت.(1391). "بررسی تاثیر رهبری تحول آفرین بر رفتار شهروندی سازمانی نیروهای دانشگر شرکت ملی نفت ایران"، دوره 2، شماره1،صص138-155.
[10]میرکمالی، سیدمحمد؛ شاطری، کریم؛ یوزباشی، علیرضا.(1392). " تبیین نقش رهبری تحول آفرین در گرایش به خلاقیت سازمانی"، دو فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی، سال اول، شماره3، صص21-31.
[11]یعقوبی، نورمحمد؛ مقدمی، مجید؛ کیخا، عالمه. (1389). " بررسی رابطه بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی کارکنان"، پژوهش نامه مدیریت تحول، سال دوم شماره 4، صص64-96.
[12] . Aragón-Correa, J. A., García-Morales, V. J., & Cordón-Pozo, E. (2007). Leadership and organizational learning’s role on innovation and performance: Lessons from Spain, Business Review, 31(1), 13- 28
[13]. Bass, B. M., Avolio, B. J. , Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychologi, 88(2), 207-218.
[14]. Castro, C.B., Armario, E.M., and Ruiz, D.M. (2004). “The influence of employee organizational citizenship behavior on customer loyalty”, International journal of Service industry management, Vol.15 No.1, pp 27-53.
[15]. Cheng-Cheng Ling Tai, Che-Ming Chang,Jhao-Yu Hong,Li-Chun Chen (2012).“Alternative Models for the Relationship among Leadership, Organizational Citizenship Behavior, and Performance: A Study of New Product Development Teams in Taiwan”. Procedia – Social and Behavioral Sciences, Volume 57, 9 October 2012, Pages 511-517.
[16]. Chun-Fang Chiang &Tsung-Sheng Hsieh, (2012), The impacts of perceived organizational support and psychological empowerment on job performance: The mediating effects of organizational citizenship behavior, International Journal of Hospitality Management, Volume 31, Issue 1, March 2012, Pages 180-190
[17]. D. Beuger, William a car & William Braun, Transformational leadership in organizations: An environment induced model:, International Journal of Management, Vol 27, No 1, 2006
[18]. Humphreys, J. H., and Einstein, W. O. (2003). Noting “New under the sun: transformational leadership from a historical perspective”, Management Decision, vol.41, No.1, pp 85-95.
[19]. JEI-CHEN PENG(2010) ,An Integrative Model Linking Feedback Environment and organizational Citizenship Behavior, The Journal of Social Psychology, 2010, 150(6), 582–607
[20]. Jeewon Cho,Fred Dansereau (2010).” Are transformational leaders fair? A multi-level study of transformational leadership, justice perceptions, and organizational citizenship behaviors” The Leadership Quarterly, Volume 21, Issue 3, June 2010, Pages 409-421
[21]. Kernodle, TA., Antecedents and consequences of organizational citizenship behavior: A hierarchical linear modeling study. A Tesis to the faculty of the college of Business Administration of Tours University international in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of philosophy in Business Administration. 2007.
[22]. Korkmaz, T., and Arpacı.Ebru. (2009. (“Relationship of organizational citizenship behavior with emotional intelligence”, Procedia Social and Behavioral Sciences vol 1, pp 2432–2435
[23]. Landrum, N. E., Howell, J. P., and Paris, L. (2000). "Leadership for strategic change", Leadership & Organization Development Journal, 21(3): 150- 156.
[24]. Morales, V. J., Matias-Reche, F., & Hurtado-Torres, N. (2008). Influence to transformational leadership on organizational innovation and performance depending the level of organizational learning in the pharmaceutical sector. Journal of Organizational Change Management, 21(2), 188-212.
[25]. Organ, W. P., Podsakoff, M. P., and Mackenzie, B. S. (2006).”Organizational citizenship behavior is nature antecedents and consequences”. A sage publication series.
[26]. Oshagbemi Titus (2004). “Age Influence on the Leadership Styles and Behavior of Managers” , Employee Relation Journal, Vol 26, NO1, Pages 14-29
[27]. Podsakoff, P. M., and Mackenzie, S. B. (1997). “Impact of organizational citizenship behavior on organizational performance: A review and suggestions for future research”. Journal of Human Performance, Vol.10, pp.133-151.
[28]. Ros Intan Safinas Munir,Ramlee Abdul Rahman,Ariff Md. Ab. Malik,Hairunnisa Ma’amor (2012).” Relationship between Transformational Leadership and Employees’ Job Satisfaction among the Academic Staff ”
[29]. Smith CA, Organ DW, Near JP. “Organizational citizenship behavior: its nature and antecedents”. Journal of Applied Psychology 1983;68 (4):653–663.