درس‌‌‌ هایی از ورشکستگی هواپیمایی هندی

پیدایش مشکل

جت ایرویز در سال ۱۹۹۶، سفارش خرید بزرگی به ارزش ۳۷۵ میلیون دلار به بوئینگ داد (برای خرید ۴ فروند هواپیمای ۷۳۷ کلاسیک و ۶ فروند ۷۳۷ نسل جدید). شرکت قصد داشت ظرفیت حمل مسافر خود را به ۴/ ۲ میلیون نفر در سال برساند. اما در سال ۱۹۹۷، دولت هند سرمایه گذاری های مستقیم خارجی را ممنوع کرد تا نارش گویال مجبور شود ۴۰ درصد باقی مانده سهام خود را از شرکای خارجی اش بازخرید کند. آنها تا آوریل ۲۰۰۱، توانستند ۳۰ فروند هواپیما در ناوگان خود داشته باشند و روزانه ۱۹۵ پرواز به ۳۷ مقصد مختلف ترتیب دهند. نخستین سال زیان ده شرکت ۲۰۰۲ بود؛ با آنکه تعداد ناوگان آنها تا پایان ۲۰۰۳ به ۴۱ فروند هواپیما رسیده بود که ۲۵۰ پرواز در روز انجام می دادند. اوایل سال ۲۰۰۴، دولت هند اجازه پروازهای بین المللی را صادر کرد. جت برای تامین منابع مالی کافی این پروازها، ۲۰ درصد از سهام خود را در بازار بورس بمبئی عرضه کرد.

طی سال های ۲۰۰۶ و ۲۰۰۷، جت شرکت ایر ساهارا را مبلغ ۵۰۰ میلیون وجه نقد خریداری کرد و آن را جت لایت نام گذاشت. با این تملک، جت ایرویز بزرگ ترین شرکت هواپیمایی هند شد (با ۵/ ۲۲ درصد سهم از بازار). زمانی که دولت هند به شرکت های فعال در خطوط بین المللی اجازه جذب سرمایه های خارجی مستقیم را داد، شرکت ۲۶ درصد از سهام خود را به اتحاد واگذار کرد. آنها سپس ۱۰ هواپیمای پهن پیکر ایرباس ای۳۳۰ و بوئینگ ۷۷۷ خریداری کردند. این خرید به دلیل نامتناسب بودن با سایر ناوگان و از طرفی به دلیل تعداد پایین شان، هزینه های شرکت را به شدت افزایش دادند؛ از جمله هزینه آموزش خلبان ها، نگهداری ناوگان و هزینه های عملیاتی. همزمان، جاه طلبی شرکت برای ارائه خدمات لوکس و ارائه تجربه ای مشابه یک هتل پنج ستاره در پروازهای خارجی، باعث شد که به جای استاندارد جهانی ۴۰۰ صندلی، در هر پرواز فقط ۳۰۸ مسافر بپذیرند. همین انگیزه باعث شد خرید هواپیماهای پهن پیکر ادامه یابد. با کاهش درآمدها، گویال، مالک و مدیرعامل شرکت، تصمیم گرفت تا تعداد صندلی ها را از ۳۰۸ به ۳۴۸ برساند. البته هنوز در مقابل حذف ۸ صندلی فرست کلاس آن مقاومت می کرد. در هر صورت، برای این اصلاحات اندکی دیر شده بود.

جت ایرویز برای بهبود اوضاع مالی مجبور بود تا ۷۰ درصد هواپیماهای پهن پیکر خود را به شرکت های هوایی دیگر کرایه دهد. مدیران شرکت، هر ماه هفته ها در سفر بودند تا بتوانند رقبا را به کرایه این هواپیماها راضی کنند. سال ۲۰۱۳، با تسهیل فعالیت شرکت های خارجی در هند، ۲۴ درصد دیگر از سهام جت ایرویز به اتحاد فروخته شد (برای ۳۷۹ میلیون دلار). گویال که از کاهش کنترل خود بر بازار هراس داشت، تصمیم بزرگ دیگری گرفت و این پول را صرف خرید ۱۰۰ هواپیمای دیگر کرد؛ اقدامی که در نهایت اسباب دردسر شد.

در سال های ۲۰۱۴ تا ۲۰۱۷ و با ورود رقبای جدید، شرایط دشوارتر شد. تازه واردها بر پروازهای اقتصادی ارزان قیمت و افزایش تعداد مسافران تمرکز داشتند. در همین دوره افزایش قیمت سوخت، کاهش ارزش روپیه و اعمال مالیات بر سوخت، جت ایرویز را مجبور به استفاده از منابع مالی اضطراری خود کرد. تا سال ۲۰۱۷، افزایش فعالیت شرکت ادامه یافت و به رغم اندکی بهبود عملکرد که ناشی از افزایش خطوط پروازی بود، زیان های فصلی ادامه یافتند. شرکت مجبور به وام گرفتن شد. به زودی حقوق کارکنان و مدیران ارشد به تعویق افتاد. مدتی بعد حقوق خلبان ها هم با تاخیر پرداخت می شد. پس از چندی، عقب افتادن قسط وام ها، اعتبار شرکت را کاهش داد. اصلاحات مالی، دعوت از سهامداران و جایگزینی بدهی ها هم نتوانست دردی دوا کند تا آنکه تامین کنندگان سوخت در اعتراض به بدهی های شرکت، از ادامه همکاری با جت ایرویز سر باز زدند و بانک ها نیز منابع دیگری در اختیار آنها قرار نمی دادند.

ریشه مشکلات

واضح است که اشتباهات مدیریتی و اقتصادی فراوانی در جت ایرویز اتفاق افتاد. این شرکت به تدریج بسیار بزرگ شده بود ولی همچنان مانند بیشتر کسب وکارهای خصوصی کوچک، یک مالک و مدیرعامل داشت. ناوگان بزرگ و ناهمسان، هزینه های عملیاتی را به شدت افزایش داده بود. خرید شرکت ایر ساهارا در سال ۲۰۰۷ بزرگ ترین ضربه را به شرکت زد و ۸ سال زیان پیاپی را متوجه آنها کرد. شرکت مادر و شرکت زیرمجموعه، هرکدام مزیت رقابتی متفاوتی داشتند. اولی لوکس و دومی اقتصادی بود. از این رو، نیاز به مدیریت و استراتژی مجزا و متمایزسازی کافی داشتند ولی این تفکیک برای مشتریان ملموس نبود.

شاید مهم تر از همه اینها، ناتوانی شرکت در عمل به مسوولیت های اجتماعی و اخلاقی بود. جت ایرویز شاید به الزامات قانونی و حتی هنجارهای اجتماعی عمل کرد ولی متوجه نبود که چنان بزرگ شده است که بر کل جامعه و اقتصاد هند اثر می گذارد. آنها متوجه نبودند که این عظمت، مسوولیت دارد. حتی متوجه نبودند که شهروندان هند نسبت به قیمت حساس اند و نسبت به بی اعتباری حساس تر. بی تفاوتی شرکت نسبت به تمام ذی نفعان، از شرکا گرفته تا تامین کنندگان سوخت، کارکنان، مدیران، بانک ها و مشتریان باعث شد که نه دولت و نه بدنه اجتماعی برای حمایت از آن انگیزه ای نداشته باشند.