◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ فرازها و فرودها/عباس قربانعلی بیک

در قسمت هفتم با مهندس عباس قربانعلی بیک از  پیشکسوتان و مدیران پیشین راه‌آهن  گفت‌وگویی انجام داده‌ایم که بخش اول این گفت‌وگو در ادامه می‌آید. (قسمت‌های بعدی این گفت‌وگو  در هفته‌های آینده منتشر خواهد شد)

بخش اول:

آقای "قربانعلی بیک" از تحصیلات، سوابق و نحوه ورودتان به راه‌آهن برای مخاطبان ما بگویید.

عباس قربانعلی بیک هستم. ورودی سال 58 رشته مهندسی مکانیک دانشکده فنی دانشگاه تهران و فارغ التحصیل سال 66 که تاخیر آن به دلیل انقلاب فرهنگی در دانشگاه‌ها اتفاق افتاد. در کنار تحصیل شروع به کار کرده بودم و سال 68 در ارشد همین رشته در دانشکده فنی دانشگاه تهران پذیرفته شدم.

از آنجا که در سال 66 مشغول به همکاری با گروهی از دوستان در کار ساخت ساختمان شدم دو ترم از ارشد را رفتم ولی درگیری کار اجازه ادامه ارشد را نداد، ولی بعدا ارشد مدیریت کسب و کار  MBA و سپس دکترای همین رشته، DBA، را در دانشکده مدیریت دانشگاه تهران خواندم.

از سال 59 در آموزش و پرورش و از سال 61 کار فنی و به تعبیری سازمانی خود را در جهاد دانشگاهی دانشگاه صنعتی شریف شروع کردم و بعد از آن در جهاد دانشگاهی دانشکده فنی ادامه دادم. در سال 64 به مرکز تحقیقات مهندسی جنگ جهاد سازندگی و در سال 66 هم به صنایع نظامی سپاه وارد شدم و سرانجام در سال 68 به راه‌آهن پیوستم.

در دفتر آقای مهندس "تقی زاده" به عنوان مشاور مدیرعامل مشغول به‌ کار شدم. بعد از بررسی اولیه و گزارش در مورد مشکلات تراورس بتنی به موضوع پیراهن سیلندر لکوموتیو که خرابی‌اش زیاد شده بود و 1000 عدد از آنها در انبارهای راه‌آهن بود؛ پرداختم و بعد هم بحث بررسی خرابی توربوشارژ لکوموتیو مطرح شد.

همچنین در مبحث کشش لکوموتیو با اطلاعات پایان نامه با موضوع سیستم کشش نفربر کوچک شنی و تجربیات مرکز تحقیقات جنگ جهاد سازندگی روی خودروهای نیمشنی بررسی‌هایی انجام شد که به افزایش کشش 50 درصدی لکوموتیوهای GT26 منتج گردید بدین معنی که بار لکوموتیو مذکور در فراز 10 در هزار یا 1% از 1000 تن به 1500 تن افزایش یافت.

با تجربیات تحلیل خرابی‌های توربوشارژر و افزایش کشش در سال 69 به همکاری با تیم فنی مذاکره کننده با جنرال الکتریک برای خرید لکوموتیو دعوت شدم و سال بعد یعنی سال 70، از طرف آقای آقایی هم دعوت شدم که در بحث اداره کل کارخانجات (کشش) به ایشان کمک کنم، که این همکاری تا سال 74 ادامه پیدا کرد.

سال 74 هم مسئولیت مرکز تحقیقات راه‌آهن را عهده‌دار و سال 78 وارد اداره کل خط شدم و در سال 79 برای تصدی معاونت اجرایی شرکت رجا دعوت شدم.

در سال 82 با عنوان معاون برنامه‌ریزی و امور بین‌الملل به راه‌آهن برگشتم. سال 85 مسئولیت برقی‌کردن راه‌آهن را به عنوان مجری طرح پذیرفتم تا سال 87 که ما مناقصه گذاشتیم و برنده‌اش تعیین شد اما یک اختلاف سیاسی میان مدیریت وقت راه‌آهن با مدیریت مپنا منجر شد به اینکه مپنا را با وجود مخالفت اینجانب از بعد فنی، رد صلاحیت کنند که این امر باعث شد در پایان سال 87 تقاضای بازخرید کنم.

مدتی بعد از راه‌آهن به عنوان رییس هیات‌مدیره در شرکت خط و ابنیه "فلق" متعلق به صندوق کارکنان راه‌آهن بودم و بعد در اواخر سال 88 به عنوان مشاور رییس هیات‌عامل و رییس کارگروه صنایع ریلی به سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران رفتم و بعد در سال 89 به سمت مدیرعاملی شرکت دیزل سنگین ایران "دسا" که یکی از زیرمجموعه‌های سازمان گسترش بود منصوب شدم.

مدتی سمت معاونت نفت و گاز یکی از مجموعه‌های صنعتی را بر عهده داشتم و در اواخر سال 90 مجری طرح برقی کردن خط تهران- مشهد شدم و تا سال 92 آنجا بودم. بعد از 92 مدتی در بحث انرژی‌های نو و تولید هم‌زمان برق و حرارت فعالیت داشتم و از سال 93 عمده وقت خود را در شرکت خانوادگی گذاشته‌ام. البته سال‌های 94 تا 96 حدود دو سال رئیس هیات‌مدیره شرکت برسان بودم.

به نظر شما در حال حاضر وضعیت فعلی راه‌آهن چگونه است؟ مشکلات و بن‌بست‌های راه‌آهن  و راه‌های برون‌رفت را در چه می‌بینید؟

سوال خوبی‌ست ولی پاسخ آن بسیار ظریف است. مختصر و در حد این گفت‌وگو می‌توانم بگویم: راه‌آهن یکی از ویژگی‌های خیلی مهم‌اش این است که یکی از مجموعه‌های چند بعدی و چند تخصصی است که در علم امروز به آن "مالتی دیسیپلین" می‌گویند. این مالتی دیسیپلین بودن آن تاثیر و تاثر بخش‌های مختلف از هم را بسیار زیاد می‌کند و این موضوع در واقع تصمیم‌گیری و سیاست‌گذاری در راه‌آهن را سخت می‌کند.

من خودم معمولا بارها و بارها گفته‌ام این از یک جهت برای راه‌آهن مزیت است و از یک جهت هم یک چالش می‌تواند باشد. واقعا این مزیت که شما می‌توانید احساس کنید که هر جایی که راه‌آهن‌اش پیشرفت کرده است آن کشور موفق و پیشرفته است و هر جایی هم که راه‌آهن‌اش عقب‌مانده است آن کشور عقب‌مانده است.

مالتی دیسیپلینی بودن راه‌آهن را اگر بخواهم توضیح دهم شاید اگر مثالی بزنم بهتر باشد. به عنوان مثال در سال 92 آقای آقایی یکی از اولین پروژه‌هایی که شروع شد و آقای دکتر محمدزاده بسیار روی آن تاکید داشت پروژه خط بتنی یا اسلب‌ترک خط لرستان بود.

در زمان معاونت برنامه‌ریزی در اوایل دهه هشتاد یک فرمی در راستای افزایش ظرفیت طراحی شد که آیا جز اسلب‌ترک کردن روش‌های دیگر هم می‌تواند بکار گرفته شود؟ بررسی کردیم امتیاز این روش به روش‌های دیگر چیست. اما ایشان به برسان ندادند، که به دلایل آن کاری نداریم کما اینکه در پروژه دیگری مثل برقی کردن تهران-مشهد هم که زیمنس، ایران خودرو و خودروپارس برنده شدند، به دلایل سیاسی به آنها هم ندادند. به دلیل خراب‌کاری‌های سیاسی، سازمان بازرسی وارد جریان شد و مناقصه را که قیمتش نصف قیمت پروژه الان بود را باطل کرد.

چرا آقای محمدزاده می‌خواست این کار را بکند؟

با هدف افزایش ظرفیت مسیر درود-اندیمشک. برای اجرا مناقصه‌ای برگزار شد و شرکت برسان در طرح اسلب‌ترک مناقصه را برد.

بجز اسلب‌ترک برای افزایش ظرفیت راه‌های دیگری هم وجود دارد. یکی از آنها برقی‌کردن است که ما آن را در سال 93 در شرکت آذرخش ریل آریا انجام دادیم.

سال 94 بعد از اینکه با چند جا مشورت کردیم بالاخره توانستیم شرکت برسان را قانع کنیم که به عنوان سرمایه‌گذار BOT برای برقی کردن و تامین و بهره‌برداری لکوموتیو بیایند دراین مسیر. چون تجربه برقی کردن متروی شیراز را داشتند.

کارشناسان سرمایه‌گذاری اشکالاتی گرفتند و توضیحات و گزارشات لازم ارائه شد و نهایتا بعد از حدود 10 ماه آقای آقایی در جلسه شورای عالی سرمایه‌گذاری راه‌آهن با وجود سخت‌گیری و اشرافی که خودشان به موضوع دارند پذیرفتند.

هدف چه بود؟

ما دنبال این بودیم که ظرفیت راه‌آهن را در این مسیر 30 درصد بالا ببریم. معادل ظرفیت اسلب‌ترک اما با هزینه یک سوم آن. ما اسلب‌ترک را انتخاب نکردیم چون به لحاظ فنی و هزینه و همینطور زمان‌بری انتخاب درستی نبود.

برای هر مسیری باید با توجه به شرایط آن مسیر ما انتخاب مخصوصی جهت افزایش ظرفیت داشته باشیم.

آیا برای افزایش ظرفیت خط لرستان روش برقی و دو خطه کردن مناسب نبود؟

خیر. به دلایل فنی. ما باید روش‌ها را در کنار هم بگذاریم آن هم با دید تخصصی. درست است که دوخطه کردن تهران-مشهد و برقی کردن خیلی ساده انجام شد پس آیا ما هم باید برای لرستان همین را انجام دهیم؟ خیر، مسیر تهران-مشهد حتی یک تونل هم ندارد؛ اما مسیر لرستان حدود 60 کیلومتر تونل دارد. پس اینجا مساله فرق می‌کند. باید برای هر گزینه مطالعات خاص خودش را انجام داد.

برای تراک‌بندی هم باید چندین قطار را پشت هم قرار دهیم. این کار هم مشکلات دیگری بر ما تحمیل می‌کند. مثلا تطویل خطوط، این روش را هم بیست و چند سال پیش برای لرستان انجام دادند ولی متوقف و تعطیلش کردند و این یعنی پروژه را انجام دادند و هزینه هم کردند اما تعطیل و جمع آوری شد.

روش‌های دیگر هم هست. من چرا مثال خط لرستان را برای شما زدم؟ می‌خواستم این نکته را تاکید کنم که تصمیم‌گیری در راه‌آهن نگاه مالتی دیسیپلین و شناخت عمیق و دقیق می‌خواهد و باید مدیر به این مسایل اشراف کلی داشته باشد. راه‌آهن چون عظمت دارد و با همه ارگان‌ها در ارتباط است به همین خاطر مدیرپرور است. ما اگر این منطق مالتی دیسیپلین را در راه‌آهن اجرا می‌کردیم شاید تاثیر زیادی در مدیریت کشور در حوزه‌های مختلف تحت تاثیر از آن شکل می‌گرفت و شرایط کشور ما این نبود.

تصمیماتی که در راه‌آهن باعث شده توفیق چندانی حاصل نشود را می‌توان به دلیل غفلت از این نکته مدیریتی دانست. البته من معتقدم از همه دولت‌های بعداز انقلاب در دولت یازدهم و دوازدهم بیشتر از همه به راه‌آهن توجه شده و در این دو دولت در طول این هفت دهه بیشترین پول وارد راه‌آهن شده است اما به دلیل تدابیر ضعیف این پول‌ها در جهت مناسب استفاده نشده است.

شما از جوانی در حوزه‌های مختلف بودید. پس از ورود شما به راه‌آهن قطعا با تجاربی که شما قبل از ورود به راه‌آهن داشتید با یک برنامه‌ریزی و استراتژی وارد صنعت حمل و نقل ریلی شدید. سال 68 شاید راه‌آهن از نیروهای متخصص مثل شما به وفور نداشت، نیروهایی سنتی که با حضور مشاوران و نیروهای متخصص در واقع یک حرکتی در آن دوران در راه‌آهن به وجود آمد. شما هم زمانی که با آقای تقی زاده بودید و هم زمانی که در نیروی کشش وارد شدید برنامه‌ریزی‌ها و طرح‌هایی که داشتید را چگونه اجرایی کردید و چقدر از آنها امکان و مجال تحقق یافت؟ در آن بحث خرید از جنرال الکتریک که گفتید، آن زمان جوان و تازه‌کار بودید اما به تخصص شما اعتماد شد و شما هم ضعف‌های راه‌آهن را بررسی کردید؛ لطفا برای ما از این مسایل و اتفاقات بیشتر بگویید.

سال 69 قبل از رفتن به اداره کل کارخانجات (نیروی کشش) به کمک مدیریت وقت راه‌آهن به ویژه آقایان پورمیرزا و عالیوند توانستیم افزایش 50 درصدی نیروی کشش را محقق کنیم. این تجربه موفق یعنی افزایش 50 درصدی کشش لکوموتیو GT26 بدون تغییرات آن و تجربیات تحلیل خرابی توربوشارژر، باعث شد بتوانیم کشش لکوموتیو سری اول GE را از 1000 تن بار به 2000 تن افزایش دهیم (در فراز 1%) و سیستم کنترل و حفاظتی را ارتقاء دهیم.

 و بار دیگر در سال 76 هم البته این مهم را تکرار کردیم، اینجا چون طرف ما خود سازنده بود از آن اجازه گرفتیم و تایید را بر فرض اینکه گارانتی داریم، توانستیم بگیریم.

مذاکرات ما دو عامل اصلی داشت. این دو عامل باعث شد من را دعوت کنند به‌رغم اینکه من هنوز یکسال نشده بود که به راه‌آهن وارد شده بودم.

درتوربوشارژ هم شما گویا تجربه‌هایی داشته‌اید؟

بله، در توربوشارژ هم با بررسیهای قریب یک ساله دیدیم که خرابی‌هایی که داریم به دلیل این است که لکوموتیوهای GM عمرشان با توجه به مطالعاتی که ما در سال 69 داشتیم باید بیش از این چیزی باشد که ما تجربه‌اش کردیم. در سه ماهی که با دوستان در نیروی کشش بودیم با تحلیل درست خرابی‌ها و با ورود به کار تعمیراتی که دوستان شروع کرده بودند (این لکوموتیوها از کانادا بدون مشکل آمده بود، اما تا روی ریل می‌رفت خراب می‌شد)، در بررسی‌ها به عوامل مختلفی حدود 20 مورد رسیدیم. یکی این بود که تجهیزات کنترلی و حفاظتی موتور و توربوشارژ در هنگام خرید و در قرارداد خریده نشده است. اینها جز گزینه‌های آبشنال و اختیاری بود اما برای ایران این تجهیزات را سفارش نداده بودند و فقط لکوموتیوها را خریده بودیم که بسیارهم گران‌قیمت و هرکدام 90 هزار دلار بودند (معادل سه یا چهار ماشین بالاتر از متوسط روز در دنیا). این تجهیزات کارش این بود که اگر خرابی و مشکلی پیش آید اینها بتوانند جلوی تشدید خرابی را بگیرند.

تجهیزات حفاظتی که در لکوموتیوهای GT26 منظور نشده بود در لکوموتوهای سری اول GE یعنی نوع UC30 منظور گردید.

چند عدد از این لکوموتیوها را خریده بودیم؟

64 عدد را قرارداد بسته بودند که نهایتا به دلیل تغییراتی که در تجهیزات تکمیلی به قرارداد اضافه شد و تغییر مشخصات سری دوم لکوموتیوها 63 دستگاه به ما تحویل دادند البته با بار محوری بیشتر و قوی‌تر.

قابلیت کشش لکوموتیو نزدیک به سه برابر لکوموتیوهای اولیه GE شد. این سری دوم با اینکه حدودا 27 سال از عمرشان می‌گذرد من می‌توانم ادعا کنم که همچنان بهترین لکوموتیوهای باری ماست. این پروژه باعث شد کلا ما در بحث لکوموتیو وارد مباحث دقیق‌تر و استراتژی خرید بشویم، در توربوشارژ و کشش هم دقت ما در بررسی عوامل موثر بیشتر شد.

ما این سیاست را بعد از آن اتخاذ کردیم که لکوموتیوها را در دوران گارانتی با فشار حداکثر تست کنیم و آن فشار سبب شد که لکوموتیوها زودتر ایراد پیدا کنند و سازنده هم در دوران گارانتی مجبور به اصلاح ایرادها شد و تجهیزات تکمیلی را به ما دادند و لکوموتیوهای سری دوم 50 درصد بهتر از سری اول شد. یعنی سه درصد از تعداد کم کردند اما سری دوم 50 درصد اضافه کارآیی داشتیم و لکوموتیوهایی با قابلیت بسیار بالاتر. در دوران آقای سعیدی‌کیا گروه مذاکرات با GM موفقیت‌هایی که گروه مذاکرات با GE داشتند را تکرار نکردند.

با تجربیاتی که در GE داشتیم به دنبال لکوموتیوهایی بودیم که مشابه لکوموتیوهای سازنده برای راه‌آهن‌های آمریکا باشد با این تفاوت که این بار بارمحوری‌اش بجای 20 تن 25 تن بود. حتی قواره‌شان هم قواره بزرگ شد که لکوموتیوهای مذکور نیازی به تغییر ابعاد پیدا نکند. چون حالا همه خطوط بعد از انقلاب ما قواره بزرگ است، ولی متاسفانه همچنان بعضی از دوستان اصرار دارند که قواره ما باید قواره دوره رضاشاهی باشد که خود این مساله خسارت سنگینی را به ما زده و همچنان دارد می‌زند.

قرارداد GE مربوط به چه سالی بود؟

فکر کنم سال 69 قرارداد GE را بستند و سال 71 اولین سری‌اش به ایران آمد.

چقدر طول کشید که این تعداد را بدهند؟

فکر می‌کنم تقریبا کل لکوموتیوها با احتساب سری دوم در عرض دوسال و نیم دادند. یعنی حدود 73 دیگر تمام شده بود و لکوموتیوها آمده بودند.

یعنی بخش کشش راه‌آهن نفس تازه‌ای کشید؟

بله، بسیار موثر و به‌موقع بود

بحث تامین قطعات چطور بود؟

در بحث تامین قطعه من خودم بر اساس تجربه‌ام از سال 61 روی موضوع ساخت داخل و بومی‌سازی که در جهاددانشگاهی کار کردم و همینطور در بخش محصولات نظامی؛ یکی از بحث‌های اصلی که در واقع ما در راه‌آهن شروع کردیم موضوع اداره ساخت و تولید بود.

مرحوم آقای اسدی را که خدا رحمتشان کند دعوت کردیم، از همکاران قدیمی ما در مجموعه همت بودند وایشان آمدند و بالاخره ما بحث ساخت داخل را راه انداختیم. این مقدمه‌اش آنجا بود که ما به فکر تعمیر پیراهن سیلندرها افتادیم. ما دیدیم که در مورد پیراهن سیلندرها در راه‌آهن مسیر درستی نرفته‌اند و مستندات، مدارک و نقشه را کاملا تغییر دادیم چون در حد ابتدایی بود.

به هر حال حاصل آن شد که 1000 پیراهن سیلندر که قیمت هر کدام 1000 دلار بود و سال‌ها بود که در انبار خوابیده بود و خاک می‌خورد و کنترل کیفیت آنها را رد کرده بود، ما با آن رویکردی که گفتم توانستیم 400 عدد از آنها را آن هم در آن دوران بحران به چرخه مصرف برگردانیم. ما ساخت داخل را در حالی دنبال کردیم که کانادایی‌ها یک بار آمده و گفته بودند شما اینها را که تولید کرده‌اید عمرشان کم می‌شود و باعث می‌شود عمر مجموعه کم شود.

به آنها پاسخی دادیم که مجبور شدند نماینده‌ای از پرتغال بفرستند برای اینکه این نماینده بیاید و در عین اینکه به ما یکسری مسایل فنی را آموزش دهد، تلاش کند که ما برویم به سمت قطعات اصل، اما با وجود حضور او موضوع را ما دنبال کردیم و حاصلش این شد که در موضوع ساخت داخل که یکی از پیچیده‌ترین موضوعات است در تجهیزات ما موفقیت‌های بسیار خوبی را کسب کردیم.

من یکسری جلسات را اخیرا با یکی از زیرمجموعه‌های وزارت نیرو دارم که به آنها گفتم ما توربین 160 مگاواتی می‌سازیم اما موتور را هنوز نمی‌توانیم بسازیم. یک موتور دیزل 2 مگاواتی نمی‌توانیم بسازیم.

توربین هواپیما تقریبا می‌سازیم ولی موتور دیزل 2 مگا واتی بلد نیستیم بسازیم. دلایل مختلف دارد. حتی مپنایی که آن قدرت را دارد در این بحث متاسفانه تقریبا وابستگی زیادی به خارج از کشور دارد.

در ساخت داخل اما این حرکت ما خوشبختانه حرکت خوبی بود و موفق بود و شرکت‌های بسیاری که مجموعه‌هایی توانا بودند در حوزه ریلی به ما در ساخت داخلی کمک کردند. ما الان با افتخار می‌توانیم بگوییم در ساخت اجزا در داخل موفق بوده‌ایم. ما ماموریت‌مان ساخت کل موتور نبود. ساخت قطعات بود ولی ساخت اجزا به جایی رسیده که الحمدالله در بحث موتور با همت یکی از شرکت‌ها اکنون به ساخت پوسته موتور GM رسیده‌اند.

این حرکات نتیجه‌اش به جایی رسید که ما توربوشارژ، سرسیلندر و خیلی چیزهای دیگر را می‌ساختیم اما بدنه را نمی‌ساختیم که آن هم البته اخیرا ساخته شد. می‌خواهم بگویم پروسه ساخت لکوموتیو با وجود تلاش شرکت‌های خارجی که می‌خواستند ما را وابسته به خودشان نگه دارند انجام شد. ما در این جریان غیر از اینکه از جهت پروسه دست‌یابی به دانش ساخت لکوموتیو رسیدیم، آنها قیمت‌های خود را به شدت پایین آوردند تا بتوانند باز هم به ما قطعه بفروشند.

ادامه دارد