◄ تاریخ شفاهی راه آهن ایران؛ فرازها و فرودها/عباس قربانعلی بیک

در قسمت هفتم با مهندس عباس قربانعلی بیک از  پیشکسوتان و مدیران پیشین راه آهن  گفت وگویی انجام داده ایم که بخش اول این گفت وگو در ادامه می آید. (قسمت های بعدی این گفت وگو  در هفته های آینده منتشر خواهد شد)

بخش اول:

آقای "قربانعلی بیک" از تحصیلات، سوابق و نحوه ورودتان به راه آهن برای مخاطبان ما بگویید.

عباس قربانعلی بیک هستم. ورودی سال 58 رشته مهندسی مکانیک دانشکده فنی دانشگاه تهران و فارغ التحصیل سال 66 که تاخیر آن به دلیل انقلاب فرهنگی در دانشگاه ها اتفاق افتاد. در کنار تحصیل شروع به کار کرده بودم و سال 68 در ارشد همین رشته در دانشکده فنی دانشگاه تهران پذیرفته شدم.

از آنجا که در سال 66 مشغول به همکاری با گروهی از دوستان در کار ساخت ساختمان شدم دو ترم از ارشد را رفتم ولی درگیری کار اجازه ادامه ارشد را نداد، ولی بعدا ارشد مدیریت کسب و کار  MBA و سپس دکترای همین رشته، DBA، را در دانشکده مدیریت دانشگاه تهران خواندم.

از سال 59 در آموزش و پرورش و از سال 61 کار فنی و به تعبیری سازمانی خود را در جهاد دانشگاهی دانشگاه صنعتی شریف شروع کردم و بعد از آن در جهاد دانشگاهی دانشکده فنی ادامه دادم. در سال 64 به مرکز تحقیقات مهندسی جنگ جهاد سازندگی و در سال 66 هم به صنایع نظامی سپاه وارد شدم و سرانجام در سال 68 به راه آهن پیوستم.

در دفتر آقای مهندس "تقی زاده" به عنوان مشاور مدیرعامل مشغول به کار شدم. بعد از بررسی اولیه و گزارش در مورد مشکلات تراورس بتنی به موضوع پیراهن سیلندر لکوموتیو که خرابی اش زیاد شده بود و 1000 عدد از آنها در انبارهای راه آهن بود؛ پرداختم و بعد هم بحث بررسی خرابی توربوشارژ لکوموتیو مطرح شد.

همچنین در مبحث کشش لکوموتیو با اطلاعات پایان نامه با موضوع سیستم کشش نفربر کوچک شنی و تجربیات مرکز تحقیقات جنگ جهاد سازندگی روی خودروهای نیمشنی بررسی هایی انجام شد که به افزایش کشش 50 درصدی لکوموتیوهای GT26 منتج گردید بدین معنی که بار لکوموتیو مذکور در فراز 10 در هزار یا 1% از 1000 تن به 1500 تن افزایش یافت.

با تجربیات تحلیل خرابی های توربوشارژر و افزایش کشش در سال 69 به همکاری با تیم فنی مذاکره کننده با جنرال الکتریک برای خرید لکوموتیو دعوت شدم و سال بعد یعنی سال 70، از طرف آقای آقایی هم دعوت شدم که در بحث اداره کل کارخانجات (کشش) به ایشان کمک کنم، که این همکاری تا سال 74 ادامه پیدا کرد.

سال 74 هم مسئولیت مرکز تحقیقات راه آهن را عهده دار و سال 78 وارد اداره کل خط شدم و در سال 79 برای تصدی معاونت اجرایی شرکت رجا دعوت شدم.

در سال 82 با عنوان معاون برنامه ریزی و امور بین الملل به راه آهن برگشتم. سال 85 مسئولیت برقی کردن راه آهن را به عنوان مجری طرح پذیرفتم تا سال 87 که ما مناقصه گذاشتیم و برنده اش تعیین شد اما یک اختلاف سیاسی میان مدیریت وقت راه آهن با مدیریت مپنا منجر شد به اینکه مپنا را با وجود مخالفت اینجانب از بعد فنی، رد صلاحیت کنند که این امر باعث شد در پایان سال 87 تقاضای بازخرید کنم.

مدتی بعد از راه آهن به عنوان رییس هیات مدیره در شرکت خط و ابنیه "فلق" متعلق به صندوق کارکنان راه آهن بودم و بعد در اواخر سال 88 به عنوان مشاور رییس هیات عامل و رییس کارگروه صنایع ریلی به سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران رفتم و بعد در سال 89 به سمت مدیرعاملی شرکت دیزل سنگین ایران "دسا" که یکی از زیرمجموعه های سازمان گسترش بود منصوب شدم.

مدتی سمت معاونت نفت و گاز یکی از مجموعه های صنعتی را بر عهده داشتم و در اواخر سال 90 مجری طرح برقی کردن خط تهران- مشهد شدم و تا سال 92 آنجا بودم. بعد از 92 مدتی در بحث انرژی های نو و تولید هم زمان برق و حرارت فعالیت داشتم و از سال 93 عمده وقت خود را در شرکت خانوادگی گذاشته ام. البته سال های 94 تا 96 حدود دو سال رئیس هیات مدیره شرکت برسان بودم.

به نظر شما در حال حاضر وضعیت فعلی راه آهن چگونه است؟ مشکلات و بن بست های راه آهن  و راه های برون رفت را در چه می بینید؟

سوال خوبی ست ولی پاسخ آن بسیار ظریف است. مختصر و در حد این گفت وگو می توانم بگویم: راه آهن یکی از ویژگی های خیلی مهم اش این است که یکی از مجموعه های چند بعدی و چند تخصصی است که در علم امروز به آن "مالتی دیسیپلین" می گویند. این مالتی دیسیپلین بودن آن تاثیر و تاثر بخش های مختلف از هم را بسیار زیاد می کند و این موضوع در واقع تصمیم گیری و سیاست گذاری در راه آهن را سخت می کند.

من خودم معمولا بارها و بارها گفته ام این از یک جهت برای راه آهن مزیت است و از یک جهت هم یک چالش می تواند باشد. واقعا این مزیت که شما می توانید احساس کنید که هر جایی که راه آهن اش پیشرفت کرده است آن کشور موفق و پیشرفته است و هر جایی هم که راه آهن اش عقب مانده است آن کشور عقب مانده است.

مالتی دیسیپلینی بودن راه آهن را اگر بخواهم توضیح دهم شاید اگر مثالی بزنم بهتر باشد. به عنوان مثال در سال 92 آقای آقایی یکی از اولین پروژه هایی که شروع شد و آقای دکتر محمدزاده بسیار روی آن تاکید داشت پروژه خط بتنی یا اسلب ترک خط لرستان بود.

در زمان معاونت برنامه ریزی در اوایل دهه هشتاد یک فرمی در راستای افزایش ظرفیت طراحی شد که آیا جز اسلب ترک کردن روش های دیگر هم می تواند بکار گرفته شود؟ بررسی کردیم امتیاز این روش به روش های دیگر چیست. اما ایشان به برسان ندادند، که به دلایل آن کاری نداریم کما اینکه در پروژه دیگری مثل برقی کردن تهران-مشهد هم که زیمنس، ایران خودرو و خودروپارس برنده شدند، به دلایل سیاسی به آنها هم ندادند. به دلیل خراب کاری های سیاسی، سازمان بازرسی وارد جریان شد و مناقصه را که قیمتش نصف قیمت پروژه الان بود را باطل کرد.

چرا آقای محمدزاده می خواست این کار را بکند؟

با هدف افزایش ظرفیت مسیر درود-اندیمشک. برای اجرا مناقصه ای برگزار شد و شرکت برسان در طرح اسلب ترک مناقصه را برد.

بجز اسلب ترک برای افزایش ظرفیت راه های دیگری هم وجود دارد. یکی از آنها برقی کردن است که ما آن را در سال 93 در شرکت آذرخش ریل آریا انجام دادیم.

سال 94 بعد از اینکه با چند جا مشورت کردیم بالاخره توانستیم شرکت برسان را قانع کنیم که به عنوان سرمایه گذار BOT برای برقی کردن و تامین و بهره برداری لکوموتیو بیایند دراین مسیر. چون تجربه برقی کردن متروی شیراز را داشتند.

کارشناسان سرمایه گذاری اشکالاتی گرفتند و توضیحات و گزارشات لازم ارائه شد و نهایتا بعد از حدود 10 ماه آقای آقایی در جلسه شورای عالی سرمایه گذاری راه آهن با وجود سخت گیری و اشرافی که خودشان به موضوع دارند پذیرفتند.

هدف چه بود؟

ما دنبال این بودیم که ظرفیت راه آهن را در این مسیر 30 درصد بالا ببریم. معادل ظرفیت اسلب ترک اما با هزینه یک سوم آن. ما اسلب ترک را انتخاب نکردیم چون به لحاظ فنی و هزینه و همینطور زمان بری انتخاب درستی نبود.

برای هر مسیری باید با توجه به شرایط آن مسیر ما انتخاب مخصوصی جهت افزایش ظرفیت داشته باشیم.

آیا برای افزایش ظرفیت خط لرستان روش برقی و دو خطه کردن مناسب نبود؟

خیر. به دلایل فنی. ما باید روش ها را در کنار هم بگذاریم آن هم با دید تخصصی. درست است که دوخطه کردن تهران-مشهد و برقی کردن خیلی ساده انجام شد پس آیا ما هم باید برای لرستان همین را انجام دهیم؟ خیر، مسیر تهران-مشهد حتی یک تونل هم ندارد؛ اما مسیر لرستان حدود 60 کیلومتر تونل دارد. پس اینجا مساله فرق می کند. باید برای هر گزینه مطالعات خاص خودش را انجام داد.

برای تراک بندی هم باید چندین قطار را پشت هم قرار دهیم. این کار هم مشکلات دیگری بر ما تحمیل می کند. مثلا تطویل خطوط، این روش را هم بیست و چند سال پیش برای لرستان انجام دادند ولی متوقف و تعطیلش کردند و این یعنی پروژه را انجام دادند و هزینه هم کردند اما تعطیل و جمع آوری شد.

روش های دیگر هم هست. من چرا مثال خط لرستان را برای شما زدم؟ می خواستم این نکته را تاکید کنم که تصمیم گیری در راه آهن نگاه مالتی دیسیپلین و شناخت عمیق و دقیق می خواهد و باید مدیر به این مسایل اشراف کلی داشته باشد. راه آهن چون عظمت دارد و با همه ارگان ها در ارتباط است به همین خاطر مدیرپرور است. ما اگر این منطق مالتی دیسیپلین را در راه آهن اجرا می کردیم شاید تاثیر زیادی در مدیریت کشور در حوزه های مختلف تحت تاثیر از آن شکل می گرفت و شرایط کشور ما این نبود.

تصمیماتی که در راه آهن باعث شده توفیق چندانی حاصل نشود را می توان به دلیل غفلت از این نکته مدیریتی دانست. البته من معتقدم از همه دولت های بعداز انقلاب در دولت یازدهم و دوازدهم بیشتر از همه به راه آهن توجه شده و در این دو دولت در طول این هفت دهه بیشترین پول وارد راه آهن شده است اما به دلیل تدابیر ضعیف این پول ها در جهت مناسب استفاده نشده است.

شما از جوانی در حوزه های مختلف بودید. پس از ورود شما به راه آهن قطعا با تجاربی که شما قبل از ورود به راه آهن داشتید با یک برنامه ریزی و استراتژی وارد صنعت حمل و نقل ریلی شدید. سال 68 شاید راه آهن از نیروهای متخصص مثل شما به وفور نداشت، نیروهایی سنتی که با حضور مشاوران و نیروهای متخصص در واقع یک حرکتی در آن دوران در راه آهن به وجود آمد. شما هم زمانی که با آقای تقی زاده بودید و هم زمانی که در نیروی کشش وارد شدید برنامه ریزی ها و طرح هایی که داشتید را چگونه اجرایی کردید و چقدر از آنها امکان و مجال تحقق یافت؟ در آن بحث خرید از جنرال الکتریک که گفتید، آن زمان جوان و تازه کار بودید اما به تخصص شما اعتماد شد و شما هم ضعف های راه آهن را بررسی کردید؛ لطفا برای ما از این مسایل و اتفاقات بیشتر بگویید.

سال 69 قبل از رفتن به اداره کل کارخانجات (نیروی کشش) به کمک مدیریت وقت راه آهن به ویژه آقایان پورمیرزا و عالیوند توانستیم افزایش 50 درصدی نیروی کشش را محقق کنیم. این تجربه موفق یعنی افزایش 50 درصدی کشش لکوموتیو GT26 بدون تغییرات آن و تجربیات تحلیل خرابی توربوشارژر، باعث شد بتوانیم کشش لکوموتیو سری اول GE را از 1000 تن بار به 2000 تن افزایش دهیم (در فراز 1%) و سیستم کنترل و حفاظتی را ارتقاء دهیم.

 و بار دیگر در سال 76 هم البته این مهم را تکرار کردیم، اینجا چون طرف ما خود سازنده بود از آن اجازه گرفتیم و تایید را بر فرض اینکه گارانتی داریم، توانستیم بگیریم.

مذاکرات ما دو عامل اصلی داشت. این دو عامل باعث شد من را دعوت کنند به رغم اینکه من هنوز یکسال نشده بود که به راه آهن وارد شده بودم.

درتوربوشارژ هم شما گویا تجربه هایی داشته اید؟

بله، در توربوشارژ هم با بررسیهای قریب یک ساله دیدیم که خرابی هایی که داریم به دلیل این است که لکوموتیوهای GM عمرشان با توجه به مطالعاتی که ما در سال 69 داشتیم باید بیش از این چیزی باشد که ما تجربه اش کردیم. در سه ماهی که با دوستان در نیروی کشش بودیم با تحلیل درست خرابی ها و با ورود به کار تعمیراتی که دوستان شروع کرده بودند (این لکوموتیوها از کانادا بدون مشکل آمده بود، اما تا روی ریل می رفت خراب می شد)، در بررسی ها به عوامل مختلفی حدود 20 مورد رسیدیم. یکی این بود که تجهیزات کنترلی و حفاظتی موتور و توربوشارژ در هنگام خرید و در قرارداد خریده نشده است. اینها جز گزینه های آبشنال و اختیاری بود اما برای ایران این تجهیزات را سفارش نداده بودند و فقط لکوموتیوها را خریده بودیم که بسیارهم گران قیمت و هرکدام 90 هزار دلار بودند (معادل سه یا چهار ماشین بالاتر از متوسط روز در دنیا). این تجهیزات کارش این بود که اگر خرابی و مشکلی پیش آید اینها بتوانند جلوی تشدید خرابی را بگیرند.

تجهیزات حفاظتی که در لکوموتیوهای GT26 منظور نشده بود در لکوموتوهای سری اول GE یعنی نوع UC30 منظور گردید.

چند عدد از این لکوموتیوها را خریده بودیم؟

64 عدد را قرارداد بسته بودند که نهایتا به دلیل تغییراتی که در تجهیزات تکمیلی به قرارداد اضافه شد و تغییر مشخصات سری دوم لکوموتیوها 63 دستگاه به ما تحویل دادند البته با بار محوری بیشتر و قوی تر.

قابلیت کشش لکوموتیو نزدیک به سه برابر لکوموتیوهای اولیه GE شد. این سری دوم با اینکه حدودا 27 سال از عمرشان می گذرد من می توانم ادعا کنم که همچنان بهترین لکوموتیوهای باری ماست. این پروژه باعث شد کلا ما در بحث لکوموتیو وارد مباحث دقیق تر و استراتژی خرید بشویم، در توربوشارژ و کشش هم دقت ما در بررسی عوامل موثر بیشتر شد.

ما این سیاست را بعد از آن اتخاذ کردیم که لکوموتیوها را در دوران گارانتی با فشار حداکثر تست کنیم و آن فشار سبب شد که لکوموتیوها زودتر ایراد پیدا کنند و سازنده هم در دوران گارانتی مجبور به اصلاح ایرادها شد و تجهیزات تکمیلی را به ما دادند و لکوموتیوهای سری دوم 50 درصد بهتر از سری اول شد. یعنی سه درصد از تعداد کم کردند اما سری دوم 50 درصد اضافه کارآیی داشتیم و لکوموتیوهایی با قابلیت بسیار بالاتر. در دوران آقای سعیدی کیا گروه مذاکرات با GM موفقیت هایی که گروه مذاکرات با GE داشتند را تکرار نکردند.

با تجربیاتی که در GE داشتیم به دنبال لکوموتیوهایی بودیم که مشابه لکوموتیوهای سازنده برای راه آهن های آمریکا باشد با این تفاوت که این بار بارمحوری اش بجای 20 تن 25 تن بود. حتی قواره شان هم قواره بزرگ شد که لکوموتیوهای مذکور نیازی به تغییر ابعاد پیدا نکند. چون حالا همه خطوط بعد از انقلاب ما قواره بزرگ است، ولی متاسفانه همچنان بعضی از دوستان اصرار دارند که قواره ما باید قواره دوره رضاشاهی باشد که خود این مساله خسارت سنگینی را به ما زده و همچنان دارد می زند.

قرارداد GE مربوط به چه سالی بود؟

فکر کنم سال 69 قرارداد GE را بستند و سال 71 اولین سری اش به ایران آمد.

چقدر طول کشید که این تعداد را بدهند؟

فکر می کنم تقریبا کل لکوموتیوها با احتساب سری دوم در عرض دوسال و نیم دادند. یعنی حدود 73 دیگر تمام شده بود و لکوموتیوها آمده بودند.

یعنی بخش کشش راه آهن نفس تازه ای کشید؟

بله، بسیار موثر و به موقع بود

بحث تامین قطعات چطور بود؟

در بحث تامین قطعه من خودم بر اساس تجربه ام از سال 61 روی موضوع ساخت داخل و بومی سازی که در جهاددانشگاهی کار کردم و همینطور در بخش محصولات نظامی؛ یکی از بحث های اصلی که در واقع ما در راه آهن شروع کردیم موضوع اداره ساخت و تولید بود.

مرحوم آقای اسدی را که خدا رحمتشان کند دعوت کردیم، از همکاران قدیمی ما در مجموعه همت بودند وایشان آمدند و بالاخره ما بحث ساخت داخل را راه انداختیم. این مقدمه اش آنجا بود که ما به فکر تعمیر پیراهن سیلندرها افتادیم. ما دیدیم که در مورد پیراهن سیلندرها در راه آهن مسیر درستی نرفته اند و مستندات، مدارک و نقشه را کاملا تغییر دادیم چون در حد ابتدایی بود.

به هر حال حاصل آن شد که 1000 پیراهن سیلندر که قیمت هر کدام 1000 دلار بود و سال ها بود که در انبار خوابیده بود و خاک می خورد و کنترل کیفیت آنها را رد کرده بود، ما با آن رویکردی که گفتم توانستیم 400 عدد از آنها را آن هم در آن دوران بحران به چرخه مصرف برگردانیم. ما ساخت داخل را در حالی دنبال کردیم که کانادایی ها یک بار آمده و گفته بودند شما اینها را که تولید کرده اید عمرشان کم می شود و باعث می شود عمر مجموعه کم شود.

به آنها پاسخی دادیم که مجبور شدند نماینده ای از پرتغال بفرستند برای اینکه این نماینده بیاید و در عین اینکه به ما یکسری مسایل فنی را آموزش دهد، تلاش کند که ما برویم به سمت قطعات اصل، اما با وجود حضور او موضوع را ما دنبال کردیم و حاصلش این شد که در موضوع ساخت داخل که یکی از پیچیده ترین موضوعات است در تجهیزات ما موفقیت های بسیار خوبی را کسب کردیم.

من یکسری جلسات را اخیرا با یکی از زیرمجموعه های وزارت نیرو دارم که به آنها گفتم ما توربین 160 مگاواتی می سازیم اما موتور را هنوز نمی توانیم بسازیم. یک موتور دیزل 2 مگاواتی نمی توانیم بسازیم.

توربین هواپیما تقریبا می سازیم ولی موتور دیزل 2 مگا واتی بلد نیستیم بسازیم. دلایل مختلف دارد. حتی مپنایی که آن قدرت را دارد در این بحث متاسفانه تقریبا وابستگی زیادی به خارج از کشور دارد.

در ساخت داخل اما این حرکت ما خوشبختانه حرکت خوبی بود و موفق بود و شرکت های بسیاری که مجموعه هایی توانا بودند در حوزه ریلی به ما در ساخت داخلی کمک کردند. ما الان با افتخار می توانیم بگوییم در ساخت اجزا در داخل موفق بوده ایم. ما ماموریت مان ساخت کل موتور نبود. ساخت قطعات بود ولی ساخت اجزا به جایی رسیده که الحمدالله در بحث موتور با همت یکی از شرکت ها اکنون به ساخت پوسته موتور GM رسیده اند.

این حرکات نتیجه اش به جایی رسید که ما توربوشارژ، سرسیلندر و خیلی چیزهای دیگر را می ساختیم اما بدنه را نمی ساختیم که آن هم البته اخیرا ساخته شد. می خواهم بگویم پروسه ساخت لکوموتیو با وجود تلاش شرکت های خارجی که می خواستند ما را وابسته به خودشان نگه دارند انجام شد. ما در این جریان غیر از اینکه از جهت پروسه دست یابی به دانش ساخت لکوموتیو رسیدیم، آنها قیمت های خود را به شدت پایین آوردند تا بتوانند باز هم به ما قطعه بفروشند.

ادامه دارد