ارزیابی سهم مشکلات مدیریتی در صنعت حمل و نقل ریلی

بهتر است در آغاز، با ارزیابی نحوه مدیریت و ساختار راه آهن شروع کنیم و اینکه نقص در چنین مواردی چگونه بر کارایی عملیاتی، بهره وری خطوط ریلی، توسعه درست زیرساخت ها و احتمال وقوع پی درپی سوانح تاثیر داشته است؟

دکتر سبحان نظری (دبیر انجمن صنفی شرکت های حمل ونقل ریلی و صنایع وابسته): نخست باید بگویم مشکلاتی که وضع نامطلوب و ناخواسته کنونی راه آهن را رقم زده، صرفا ناشی از شیوه مدیریت و ساختار راه آهن نیست؛ بلکه موضوعاتی فراتر از سازمان راه آهن مانند قیمت ارزان گازوئیل، کاغذی و شعاری بودن حمایت دولت و مجلس از راه آهن ، اجرایی نشدن برنامه های توسعه ای و… هم وجود داشته که موجب نارسایی های این سازمان و به تبع آن نارسایی های بخش حمل و نقل ریلی کشور شده است، اما در این جلسه ما آنها را کنار می گذاریم و فعلا به مباحث درونی راه آهن از جنس مدیریتی و ساختاری می پردازیم.

می دانیم که راه آهن یکی از صنایع بزرگ و قدیمی دنیا است که در عصر صنعتی شدن پدید آمده، به درازای این چند قرن اخیر کار کرده و فرآیندها و فناوری های مختلف را در خود جا داده است. سازمان راه آهن نیز یک سازمان پیچیده فنی و مدیریتی است، بنابراین در همه سطوح سازمانی از مدیر ارشد تا پایین ترین رده های کارگری در آن باید در یک نظم جمعی، این مجموعه را به صورتی شکل دهند و جلو ببرند که نتیجه آن سازمانی بهره ور، پرفایده و سودمندتر از قبل باشد؛ با این حال، متاسفانه در راه آهن ایران این قاعده بعضا رعایت نشده است. یکی از دلایل آن هم نگاه سیاسی به منصب مدیریت ارشد راه آهن است؛ یعنی با تغییر هر دولت و حتی وزیر کابینه، یکی از برنامه های مدنظر، تغییر مدیرعامل راه آهن بوده که در اغلب موارد هم انتخابی نامتناسب صورت گرفته و موجب شده تا افرادی خارج از حیطه راه آهن و بدون تجربه و صرفا با روابط سیاسی بر این بخش مسلط شوند و بدیهی است که این افراد نیز حلقه همکاران اصلی را از نزدیکان و یاران خود انتخاب می کنند.

درست است که افراد با تجربه و برخاسته از بدنه راه آهن هم این گونه رفتار می کنند تا به مدیران خود اعتماد داشته باشند و کار را با اطمینان به آنها بسپارند؛ اما اتکای صرف به حلقه سیاسی نزدیک، موجب شده که کیفیت تیم مدیریت ارشد راه آهن در برخی مواقع به ویژه در دوره آخرین مدیرعامل دولت دوازدهم و مدیرعامل دولت سیزدهم (مدیریت فعلی) به سطح نازلی برسد. در نتیجه، شاخص های کلیدی عملکرد راه آهن بیش ازپیش افت کرده و علاوه بر کارنامه ناموفق در زمینه ماموریت اصلی این بخش یعنی حمل ونقل، خساراتی به شکل خروج سرمایه های انسانی ارزشمند، بی فکری در حوزه های زیربنایی راه آهن مانند ناوگان، لوکوموتیو، خطوط ریلی، ابنیه و سوانح ریلی نیز به مردم امروز و حتی آیندگان تحمیل شود.

به نظر من، افت عملکرد سه ساله حوزه بار ریلی که در چند ماه گذشته شدت گرفته، بیش از هر عامل درونی و بیرونی دیگری، ناشی از بی تدبیری های انباشته شده مدیریتی در این سازمان است. در نهایت، باید بگویم که انتصاب سیاسیون در سازمان پیچیده و فنی عظیمی مانند راه آهن که اهداف بزرگی در چشم انداز آن وجود دارد، نتیجه ای جز عقبگرد و نزول شاخص های عملکردی و نهایتا شکست در تحقق اهداف ندارد.

مهندس علیرضا عجمیان (مدیرعامل شرکت قطارهای مسافری و باری جوپار): صنعت حمل و نقل ریلی صنعتی است که اکنون به نوسانات بسیار زیادی دچار شده است. من معتقدم اگر کارشناسانه، بدون گرایش های سیاسی و حب و بغض به موضوع نگاه کنیم باید در نظر گیریم که بر یک کشتی در حال تلاطم و گرفتار گرداب حائل سوار هستیم؛ بنابراین باید برای جان سالم به در بردن و حفظ این صنعت به دنبال راهکار باشیم.

ببینید! صنعت حمل و نقل ریلی که متشکل از دو ذینفع اصلی یعنی راه آهن و بهره برداران (اعم از خصوصی، نیمه خصوصی و دولتی) است، از 4 رکن اصلی اعم از زیرساخت (خط، ابنیه، علائم و …)، ناوگان (کشنده، باری و مسافری)، فرآیندها و قوانین بالادستی و از همه مهم تر منابع انسانی تشکیل شده است. با تحلیل این ارکان می توان به روشنی متوجه عدم تناسب رسیدگی به آنها شد که همین موضوع به اعتقاد من، از معضلات اصلی این صنعت در ایران است و در سال های اخیر بیش ازپیش خود را نشان داده است؛ به صورتی که اکنون در حوزه ناوگان به ویژه ناوگان کشنده به معضل دچار شده ایم و در حوزه زیرساخت نیز به ورطه فراموشی افتاده ایم تا جایی که به ضرس قاطع باید گفت اگر اکنون فکری به حال بهبود وضعیت خطوط ریلی نکنیم، حتی اگر مشکل لکوموتیو، ناوگان و… هم رفع شود، نهایتا تا 4 سال دیگر در شبکه ای از خطوط ریلی قرار می گیریم که اصلا توان خدمات دهی به قطارهای اعزامی را ندارد.

مهندس سعید قصابیان (کارشناس حمل ونقل ریلی): وظیفه و ماموریت ترسیم شده برای راه آهن با توجه به مبحث خصوصی سازی، تسهیل حمل ونقل بار و مسافر است؛ به صورتی که راه آهن باید نقش داور و رگولاتور را به عهده بگیرد و حمل ونقل بار و مسافر را مدیریت کند. با این حال باید بگویم چه زمانی که راه آهن خودش متولی بود و چه اکنون که شرکت هایی دیگر به میدان آمده اند، بزرگ ترین معضل ما بهره وری پایین حمل ونقل ریلی است. بهره وری در حمل ونقل ریلی چند وجه دارد:

یکی از آنها مقوله اقتصادی است. در این باره، پس از ارائه تفسیر جدید از اصل 44 قانون اساسی، بحث خصوصی سازی مطرح و وعده داده شد که با انجام خصوصی سازی شاهد تحول در ساختار راه آهن و ایجاد رقابت در این شق از حمل ونقل خواهیم بود؛ اما همان گونه که می بینید راه آهن هنوز هم به شکل پررنگ در زمینه حمل و نقل بار و مسافر، بر تصدی گری خود اصرار دارد و به نظر می رسد که اساسا ماموریت رگولاتوری، مدیریت و تسهیل حمل و نقل ریلی را کنار گذاشته است. حتی درباره شرکت رجا هم با اینکه مالکیت آن در اختیار شستا (شرکت سرمایه گذاری تامین اجتماعی) است، راه آهن در انتخاب مدیریت و ارکان شرکت هنوز هم اعمال مدیریت می کند و نفوذ کامل دارد. در مجموع، راه آهن از طریق شرکت های وابسته به صندوق کارکنان، بر بازار حمل بار ریلی تسلط کامل دارد.

وجه دیگر بهره وری، از بُعد فنی است و اینکه هنوز هم عملیات سیر و کشش بار کاملا در دست راه آهن است. شرکت حمل و نقلی که ظاهرا با مشتری طرف است، در واقع هیچ کاره است. او بار را از صاحب بار می گیرد و روی واگن می گذارد. مابقی عملیات شامل کشش، مانور، سیر و حرکت، زمان اعزام، زمان رسیدن به مقصد، تخلیه و بارگیری، انتخاب لکوموتیوران، سلامت بار و… همه در اختیار و به عهده راه آهن است. در واقع شرکت حمل ونقل ریلی فقط کارگزار راه آهن است که بار را از مشتری می گیرد و روی واگن می گذارد؛ لذا از این جهت هیچ تفاوتی با راه آهن  قبل از خصوصی سازی نداریم و ذره ای هم پیشرفت نکرده ایم، بنابراین به بهره وری فنی هم در راه آهن نرسیده ایم.

از وجه تجاری هم اگر بررسی کنیم با نارضایتی شدید مشتری اعم از مسافر و صاحب بار مواجه می شویم. همه می دانیم که سرعت بازرگانی راه آهن ایران قابل دفاع نیست، زیرا ساختار آن برای پذیرایی از مشتری تجاری آمادگی نداشته و ندارد و اراده ای هم در مدیریت راه آهن دیده نمی شود که بخواهد مشتری جدید جذب کند. اکنون 70 درصد بارهای راه آهن را کالاهای معدنی و فولادی تشکیل می دهد و مشتری، مبدا و مقصد هم در چنین ساختاری سال هاست که مشخص و روتین است. مگر می شود این را ه آهن را تجاری دانست؟!

گفتنی است که یکی از معیارهای مهم تجاری بودن یک راه آهن را کانتینر حمل شده توسط آن مشخص می کند. اگر کتابچه عملکرد سالانه راه آهن ایران را بگشاییم، می بینیم که کانتینر به عنوان بار تجاری خالص در آن سهمی ناچیزی دارد. راه آهنی که نمی تواند به صاحبان کالا و کانتینر برای تحویل آن، زمان و برنامه دهد و زمانبندی نداشته باشد، تجاری محسوب نمی شود. در راه آهن ایران به صاحب بار تجاری می گویند رفتن قطار با ماست و رسیدن آن با خدا! محموله ریلی یک دفعه 15 روزه از سرخس به بندرعباس می رسد و دفعه دیگر 20 روزه.در یک کلام باید گفت که کارنامه راه آهن ایران در حمل بار تجاری مردود است.

متاسفانه در مدیریت راه آهن هیچ انگیزه و تلاشی هم برای بهبود وجه تجاری دیده نمی شود. تفکر بدنه بازرگانی راه آهن کاملا دولت زده است و به شرکت های حمل ونقلی هم میدان نمی دهد که بتوانند خدمات خوبی به مشتری ارائه دهند و آنها را وابسته به خود نگه می دارد.

به نظر من، گلوگاه اصلی راه آهن مدیریت نادرست، «سیر و حرکت» و انحصار آن است. اگر مدیریت راه آهن بخواهد تغییر ایجاد کند، باید ابتدا برای این بخش فکر اساسی کند. بی نظمی در سیر و حرکت راه آهن بیداد می کند. همچنین به دلیل بی توجهی مدیریت، این بی نظمی اندک اندک به دیگر بخش ها هم سرایت کرده تا جایی که تبلور آن در سانحه اخیر ریلی یعنی سانحه قطار مشهد- یزد به خوبی مشهود بود و نشان می داد که علی رغم وجود مقصران مستقیم مانند لکوموتیوران و راننده جرثقیل، منشا اصلی آن بی انضباطی است.

مهندس سید مجتبی ناصریان (متخصص و کارشناس حمل ونقل ریلی): ببینید ساختار مدیریتی راه آهن و حتی بخش ریلی شرکت ساخت و توسعه زیربناهای حمل ونقل از اواسط دهه 80 از بدنه شرکت راه آهن و سیاست های مصوب و ابلاغی ادوار قبلی فاصله گرفت و از آن به بعد روز به روز این فاصله بیشتر شده تا به وضعیت کنونی رسیده است.

در 15 سال گذشته، بسیاری از سیاست ها و شاخص های مدیریتی ترابری ریلی مانند رویکردهای مهم شایسته سالاری، ارتقای حرفه ای، نظام های بهره وری و تعالی سازمان، حمایت و تشویق مشارکت خصوصی، جایگاه ویژه آموزش های حین خدمت، اولویت ایمنی و نگهداری به توسعه، ارتقا و تمرکززدایی بهره برداری و… کمرنگ شد و مدیران ارشد توجه کافی به تداوم سیاست های قبلی، تجارب رایج دیگر راه آهن ها و درخواست شرکت ها و انجمن های خصوصی و علمی… نداشتند.

بدین ترتیب، رویه مدیریت راه آهن با سیاست های مصوب مجلس و برنامه رایج دیگر راه آهن ها فاصله گرفته و با وجود زحمات زیاد و توفیقات نسبی در برخی بخش ها، باعث افول بخش ریلی کشور و رسیدن آن به وضعیت فعلی شده است؛ البته این توضیح، نافی زحمات و توفیقات داخلی راه آهن نیست و کم توجهی مدیران دیگر سازمان های ذی ربط را توجیه نمی کند.

تاکنون به نبود نهاد رگولاتور، نبود انگیزه و اراده در مدیریت راه آهن برای توسعه، بهبود و نوسازی و نداشتن زمانبندی و عدم توجه به زیرساخت ها اشاره شد. آیا همه این نقصان، ناشی از مدیران ناآشنا با حوزه است یا ساختار سازمانی راه آهن باید تغییر کند؟

نظری: یک مدیرعامل موفق و خوب در راه آهن مدیرعاملی است که جابه جایی بار و مسافر را با کمیت و کیفیت بهتری انجام دهد. با این حال، گاهی که تیم مدیریت ارشد راه آهن بی تجربه یا کم تجربه و با تحصیلات غیرمرتبط است شاهد افت عملکرد راه آهن، هم در حوزه حمل و نقل و هم ایمنی هستیم. متاسفانه گاهی انتصابات غیرصحیح، موجب دور شدن سازمان از ماموریت های اصلی شده و ماموریت نهادهای دیگری مانند سایر بخش های قوه مجریه و حتی قوه قضائیه به ماموریت اصلی سازمان تبدیل شده است.

برای نمونه در مقاطعی شاهد بوده ایم که برخی مدیران عامل، به سبب تجربه اندک کاری در این بخش و نداشتن آگاهی کافی از تجارب تلخی که نهایتا کلیت نظام را به سمت اجرای سیاست خصوصی سازی کشانده، معتقد بوده اند که خصوصی سازی راه آهن منجر به اعطای رانت به برخی سرمایه گذاران می شود و نهایتا به این نتیجه رسیده اند که نه فقط تکالیف قانونی خصوصی سازی را نادیده بگیرند، بلکه با توجیهات غلطی که در دایره نزدیکان غیرمتخصص ساخته و پرداخته می شود، بر خلاف جهت این سیاست کلی نظام حرکت کنند و به دولتی تر شدن راه آهن دامن بزنند.

به هر حال کیفیت پایین تیم مدیریتی می تواند از مسائل بسیار استراتژیکی مانند تعریف ماموریت سازمان تا پایین ترین سطوح عملیاتی مانند اینکه برای حمل بار چه واگنی به کدام لوکوموتیو بسته شود، اختلال ایجاد کند. این آسیب های استراتژیک اقتصادی اجتماعی، ناشی از غلبه اراده های سیاسی نظام اداری کشور بر عقلانیت و تخصص است و باید بالاخره یک جایی متوقف شود.

قصابیان: همان گونه که گفتم به نظر من، مشکل اساسی راه آهن که روی بهره وری این سازمان نیز تاثیر منفی دارد ، از لحاظ عملیاتی و در بخش سیر و حرکت است که آن هم از بی انضباطی نشات می گیرد. اگر به سوانح راه آهن نگاهی بیندازید، ردپای بی انضباطی و خطای فاحش انسانی کاملا مشهود است، در حالی که ازجمله مسئولیت های اولای مدیرعامل و مجموعه مدیریت، این است که بی نظمی را در یک سازمان کنترل کنند و سامان دهند.

اگر به حادثه نیشابور نگاهی بیندازید می بینید که با فرار قطار شروع شد. همه ریلی ها می دانند که چقدر ساده می توان با کفشک خط و بستن ترمز دستی جلوی فرار قطار را گرفت. حادثه هفت خوان هم بر اثر ورود قطار به بلاک قرمز رخ داد که در اثر سهل انگاری نیروی انسانی بود و در حالی که سیستم CTC و سیستم ATC داشتیم، اما به خاطر بی مبالاتی نیروی انسانی نتوانستیم از آنها استفاده کنیم. در سانحه طبس نیز خودمختاری و آتش به اختیاری لکوموتیوران چنین سانحه ای را رقم زد. بی انضباطی از این بالاتر که لوکوموتیوران کنترل قطار را بر خلاف نص مقررات به دست کمک بدهد و بر خلاف برگه احتیاط که قید تقلیل سرعت دارد با سرعت بیش از صد کیلومتر بر ساعت به استقبال خطر برود؟ خروج از خط از لحاظ فنی علامت یک ناکارآمدی بزرگ برای هر راه آهن است که در راه آهن ایران به امری روزمره تبدیل شده است. همه این موارد از بی نظمی و خودمختاری پرسنل حکایت می کنند.

یکی از خطاهای دیگر مدیریت راه آهن که به آن بسیار اعتراض دارم، پنهان کاری است؛ یعنی اصل بر این است که اگر سانحه ای به جرح و فوت منجر نشود، باید پنهان بماند. این نگرش بسیار خطرناک است، زیرا به مدیران و کارشناسان اجازه تحلیل و جلوگیری از تکرار سوانح را نمی دهد. اگر درباره فرار قطارها و دفعات مکرر خروج از خط پنهان کاری نمی شد و علل آنها تحلیل می شدند شاید از بسیاری از سوانح ریلی پیشگیری می شد.

شما پرسیدید که آیا علت اصلی این مشکلات مدیران ناآشنا با حوزه هستند یا ساختار سازمانی باید تغییر کند؟ باید بگویم که تغییر ساختار قطعا لازم است، اما تغییر مدیران هم لازم خواهد بود. هر مدیری به درد هر ساختاری نمی خورد. به نظر من مدیران دو دسته هستند: مدیران حفظ وضع موجود و مدیران تغییر. اکنون راه آهن به وضعیتی دچار شده که مدیران حافظ وضع موجود، نه تنها کارگشا نیستند، بلکه ماندگاری آنها خطرناک هم خواهد بود. مدیران تغییر باید مبتکر و شجاع و جنگنده باشند؛ مثلا وقتی می گوییم که راه آهن نباید به دنبال تصدی گری باشد، با منافع بسیاری نمی خواند و مخالفت می کنند. در نتیجه، ما مدیریت تغییری می خواهیم که برود بجنگد و یکبار برای همیشه به مقوله تصدی گری راه آهن پایان دهد. اصلاح شیوه سیر و حرکت در راه آهن با پشت میز نشینی و امضای نامه و بخشنامه نمی شود. تغییر این وضعیت با منافع بسیاری نمی خواند و سنگ اندازی می کنند. مدیر برای تغییر این وضعیت باید در داخل سازمان بجنگد.

تغییر ساختار واجب است، اما برای این کار مدیری لازم است که اهل جنگیدن باشد. ما با مدیرانی که در دفتر می نشینند و هر وقت سانحه شد، به محل سانحه سر می زنند، نمی توانیم تغییر ایجاد کنیم. اگر هم تغییر ایجاد نکنیم شاخص حمل ونقل ریلی همین که هست خواهد ماند. در برنامه های بالادستی گفته شده است که سهم راه آهن از مسافر20 درصد و از بار30 درصد افزایش یابد، در حالی که اگر همین طور پیش رویم سهم ریل از بار و مسافر همچنان زیر 10 درصد باقی خواهد ماند.

عجمیان: ایجاد نهاد رگولاتوری موضوعی است که باید در سطح وزارت راه و شهرسازی و دولت به آن پرداخته شود. شرکت راه آهن یک شرکت دولتی است و وظایف شرکت دولتی در مقایسه با سازمان دولتی کاملا متفاوت است. راه آهن باید تبدیل به یک سازمان شود تا مشابه سایر شقوق حمل و نقل (راهداری ، هواپیمایی و جاده ای و … ) نسبت به انجام وظایف رگولاتوری خود اقدام کند.

با توجه به سخنان گفته شده درباره نهاد رگولاتوری ، این پرسش ایجاد می شود که بدون تغییر و تحول اساسی در شیوه انتخاب مدیران، آیا تشکیل این نهاد می تواند چاره کار باشد یا اینکه مشکلی را بر تل مشکلات فعلی راه آهن می افزاید؟

نظری: بخش اعظمی از مشکلات مانند نداشتن بخش خصوصی واقعی و بالغ، بهره وری پایین و… به عواملی بیرون از راه آهن برمی گردد. متاسفانه راه آهن و حمل ونقل ریلی ایران (مجموعه ای متشکل از راه آهن، بخش خصوصی و روابط بین آنها) موجود عجیب الخلقه و کم نظیری است که کارکرد درست و منظمی ندارد و مجبور است در قواره متغیرهایی که بر آنها حاکم است، کار کند. اینکه رگولاتوری باید مستقل از تصدی گری باشد شاید چندان در اختیار راه آهن نباشد، بلکه نهادی در بالادست مثلا وزارت راه وشهرسازی یا مجلس باید در این زمینه تصمیم بگیرند و برای مثال، سازمانی به نام تنظیم مقررات حمل و نقل کشور تشکیل شود تا به عنوان نهاد بالادستی، ماموریت رگولاتوری را برای شرکت ها و سازمان های دارای ماموریت حمل و نقل انجام دهد.

ما فعالان بخش ریلی توقع داریم حداقل برای راه آهن این اتفاق رخ دهد، زیرا راه آهن بیش از دیگر سازمان های حمل ونقلی وزارت راه اعم از سازمان بنادر، سازمان هواپیمایی و سازمان راهداری در حال تصدی گری و تجارت است و در عین حال به دنبال تصدی گری بیشتری است. باید بگویم که سانحه ریلی طبس که جان تعدادی از هموطنان عزیز ما را گرفت به خوبی نقص ساختار رگولاتوری را در بعد ایمنی نمایان کرد. پیمانکار خط و ابنیه زیر نظر و به دستور عوامل راه آهن کار می کرده، اما ظاهرا در فرآیند مقدماتی رسیدگی به درصد قصور عوامل مختلف، درصد خیلی بالایی را برای او در نظر گرفته اند. در صورتی که اگر منصفانه نگاه کنیم درصد کمی به این بخش خصوصی تعلق می گیرد که بالغ بر 10 سال به صورت حرفه ای در آن محل کار می کرده، اما اکنون گناه دیگران را به گردن این پیمانکار انداخته اند، زیرا ترکیب کمیسیون رسیدگی به سوانح ریلی که این ماجرا را بررسی کرده است، منتخب شخص مدیریت راه آهن است.

عجمیان: وقتی بحث نهاد رگولاتوری مطرح می شود، جدا از جنبه های فرآیندی و عملیاتی باید تنظیم اقتصاد حمل و نقل ریلی هم جزء وظایفش باشد. در حال حاضر، یکی از مشکلات اصلی ما اقتصادی نبودن حمل و نقل ریلی چه در حوزه بار و چه در حوزه مسافر است. سیستمی را در نظر بگیرید که دو ورودی به نام درآمد و هزینه دارد. قطع به یقین درآمد باید بیشتر از هزینه باشد که به سودآوری ختم شود، تا هم شرکت ها در بازار سرمایه پذیرش شوند و فعالیت کنند و دچار زیان انباشته نشوند و هم ورود به این بخش برای سرمایه گذاران خارج از صنعت جذابیت داشته باشد. این درحالی است که چه در حوزه بار و چه در حوزه مسافر ما شاهد قیمت گذاری دستوری هستیم و به همین دلیل درآمد ما سقف مشخص و پایینی دارد، اما هزینه های ما بدون سقف است.

برای روشن شدن موضوع کافی است به رکوردهای برجا مانده در همین سال 1401 نگاه کنیم. در این سال، دستمزدها 57 درصد افزایش یافت و تورم هم بر اساس آمار دولتی بالای 40 درصد بود که با یک محاسبه سرانگشتی و ساده مشخص می شود که نیمی از هزینه های شرکت های مسافری که مربوط به نیروی انسانی است 57 درصد و نیمی دیگر که به تامین قطعات و اقلام ارتباط دارد حداقل 40 درصد افزایش یافته است؛ با این حال، قیمت بلیت قطار آن هم از ابتدای خردادماه 25 درصد افزایش یافته که دانستن چهار عمل اصلی ریاضی هم کفایت می کند تا دریابیم که چرخ این صنعت می لنگد.

خوب است بدانید سال 95 و 96 قیمت بلیت قطار ثابت ماند و در سال 97 و98 نیز میانگین افزایش قیمت بلیت قطار مسافری 16 درصد بود. در تیر ماه سال 99 نیز در حالی افزایش 20 درصدی قیمت بلیت تصویب شد که به دلیل محدودیت های کرونایی 50 درصد ظرفیت قطارها غیرقابل استفاده بودند. در سال 1400 هم هیچ افزایشی نداشتیم و از ابتدای خرداد ماه 1401 با حذف فاصله گذاری اجتماعی افزایش 25 درصدی را شاهد بودیم. به این ترتیب، در 6 سال گذشته، میانگین افزایش قیمت بلیت قطار زیر 40 درصد بوده، اما هزینه ها بالغ بر 300 درصد افزایش داشتند و 3 برابر شدند. سال 1401 را نیز اساسا در نظر نمی گیریم زیرا وضعیت در ادامه به مراتب وخیم تر خواهد شد.

در چنین شرایطی شرکت های مسافری نمی توانند هزینه های خود را پوشش دهند، چه برسد به اینکه به سود برسند. در حوزه شرکت های باری نیز تعرفه ها به صورت دستوری مشخص می شود، به صورتی که امسال افزایش سهم راه آهن در حق دسترسی به اندازه ای بود که موجب اعتراض شرکت ها شد. نمی توان از راه آهن خواست که این کار را انجام ندهد، زیرا آنها هم دچار شرایطی هستند که برای گذران امور و پرداخت حقوق پرسنل خود به این درآمدها نیاز دارند و بنابراین با بخش خصوصی در کسب درآمد در حال رقابت هستند. در چنین وضعیتی باید نهاد بالاتری وجود داشته و این تنظیم بازار را – بدون توجه به نفع اقتصادی خود – انجام دهد. آن نهاد باید بتواند به صورتی برنامه ریزی کند که شرایط برای نوسازی، تعمیر و خرید واگن و لکوموتیو جدید مهیا و زیرساخت ها و ابنیه نیز به روز شود؛ زیرا با این شرایط درآمد و هزینه راه آهن هیچ کدام از این اقدامات انجام نخواهد شد.

ما برای بازسازی 11 واگن مدل نوشتیم و دیدیم که 9 سال طول می کشد تا اصل سرمایه و سود سرمایه گذار برای نوسازی واگن برگردد. خب مشخص است که کسی داوطلب نمی شود و راه نوسازی بسته می شود؛ زیرا توازن بین درآمد و هزینه وجود ندارد. یکی از وظایف نهاد رگولاتوری حمایت و ایجاد توازن است تا ارزش سرمایه سرمایه گذارانی که در این حوزه فعالیت می کنند، حفظ شود. نهاد رگولاتوری می تواند تناسبی را حفظ کند که دیگر ما با مشکلاتی اعم از نبود لکوموتیو، حرکت نکردن قطار مسافری به دلیل ترافیک شبکه، حذف قطار مسافری بدون تناسب با قطار باری، فرسودگی ناوگان و… مواجه نشویم. همچنین نهاد رگولاتوری باید بتواند برای تسهیلات دولتی و بازگشت آنها مدل اقتصادی درستی تعریف کند. در غیر این صورت، نه فقط در مسیر توسعه گام برنخواهیم داشت، بلکه در حفظ وضعیت موجود هم دچار مشکل خواهیم بود.

وجود مدیران خوب لازم است اما پیش نیازی به نام ساختارهای مناسب و خوب با پشتوانه قانون لازم است. اگر این اتفاق به صورت شفاف رخ دهد پیدا کردن مدیران خوب برای پذیرش مسئولیت نهاد رگولاتور کار سختی نیست؛ اما وقتی ساختار وجود ندارد طبیعتا این مشکلات هم هست. به این صورت من معتقدم که اصلی ترین مشکل فعلی ما در صنعت حمل ونقل ریلی همین است.

قصابیان: ببینید اگر فضا رقابتی نباشد نیازی هم به نهاد رگولاتور نیست. وقتی عده ای با هم رقابت دارند، سعی می کنند دیگری را کنار بزنند. در نتیجه، نهادی باید وجود داشته باشد که بین ذینفعان (رقبا) روابط حقوقی، اقتصادی و فنی را تنظیم است کند تا این رقابت سالم اداره شود و تا خط پایان ادامه یابد.

البته درباره اینکه نهاد رگولاتوری در داخل راه آهن یا در داخل وزارت راه یا بیرون از وزارت راه باشد، اختلاف نظر وجود دارد. با این حال، شرط اول این است که راه آهن تصدی گری را کنار بگذارد و در سِمَت داور قرار بگیرد و ناظر رقابت شرکت های حمل و نقلی با یکدیگر باشد. رگولاتوری فقط ریاست کردن نیست. راه آهن باید از منافع این شرکت ها دفاع کند و در عین حال مراقب باشد که کسی در مسابقه از خط خود خارج نشود. راه آهن باید با شورای اقتصاد و شورای رقابت و سازمان حمایت مذاکره کند و تعرفه ها را به نفع بخش حمل و نقل ریلی اصلاح کند تا اینکه سرمایه ها به سمت این حوزه حرکت کنند. کاری که دکتر پورسیدآقایی در زمان مدیریتشان در راه آهن به جد پیگیر آن بودند.

به نظر شما چه ویژگی هایی باید در انتخاب مدیران این بخش مدنظر قرار گیرد؟

نظری: مشکل این است که هر دولت و یا وزیری که سر کار می آید، قاعدتا قول هایی به مردم، دولت و مجلس می دهد که من می آیم و این کارها را می کنم و بعد هم شخصی به عنوان مدیرعامل راه آهن تعیین می شود و در یک بستر «بدون تعهد به برنامه بلندمدت» در ذهن خودش، ملغمه ای از سیاست ها و پروژه ها و تصمیمات را که اساسا نمی توان آن را برنامه نامید، به عنوان برنامه کاری در نظر می گیرد. کار بعضا به جایی می رسد که مدیرعامل حتی از اصول قانون اساسی تا پایین ترین سطح دستورالعمل های سازمانی را نیز در هنگام اجرا و تصمیم گیری خود تغییر می دهد تا تفاوت خود را با مدیران قبلی به رخ بکشد.

نکته کلیدی این است که بخش مهمی از ساختارهای اداری ما یا برنامه ندارند یا برنامه پذیر نیستند. ما برنامه های مختلفی برای هدف گذاری حمل ونقل ریلی داریم، اما آن برنامه ها غایت آمال ما هستند نه برنامه؛ مثلا آرزو می کنیم تا پایان برنامه ششم توسعه سهم راه آهن از حمل بار به 30 درصد و از جابه جایی مسافر به 20 درصد افزایش یابد، اما متاسفانه برنامه های ما در حد آرزو کردن متوقف مانده است. نقشه راه و گام های سالانه ما برای رسیدن به این اهداف و اینکه چه کارهایی باید در بخش ریلی و چه اقداماتی در حوزه جاده ای رخ دهد تا این اهداف محقق شوند، نه جایی نوشته می شود و نه جایی به آن عمل خواهد شد.

آقای قصابیان و آقای عجمیان اشاره کردند که ما برای تنظیم گری اقتصادی در بخش حمل و نقل ریلی باید کار های مهمی انجام دهیم. یکی از آن کارها برای رسیدن بخش حمل ونقل ریلی به اهدافش واقعی کردن قیمت گازوئیل و هزینه عبور از جاده و نهایتا قیمت حمل ونقل جاده ای است. اکنون هزینه حمل جاده ای بار به طور متوسط حدود 20 الی 30 درصد از کرایه حمل ریلی بالاتر است، در حالی که در کشورهای پیشرو ریلی دنیا، نسبت این دو کرایه چیزی در حد 3 تا 4 برابر است. پس باید یک تنظیم گری مهم در خارج از مجموعه راه آهن انجام شود که متاسفانه هنوز نشده است. بدیهی است که راه آهن در چنین اکوسیستم اقتصادی روز به روز ضعیف تر و بی پول تر می شود و تداوم این وضعیت، اضمحلال سرمایه ها و افت بیش ازپیش کیفیت خطوط و ناوگان ریلی را به همراه دارد.

در چنین شرایطی حتی اگر مدیرعامل خوبی بالادست راه آهن باشد، نمی تواند به اهدافش برسد. از سوی دیگر، فرضا اگر چنین حمایت هایی هم در سطح تنظیم گری کلان و بالادستی انجام شود، باید مدیرعامل آگاه و باتجربه ای داشته باشیم که بتواند از این حمایت ها به شکل صحیح استفاده کند و فرصت های حاصله را هدر ندهد و تهدیدها را به موقع بشناسد و در برابرشان از بخش دفاع کند.

در سازمانی به بزرگی راه آهن، مدیر ارشد باید در قامت یک رهبر ظاهر شود، چون در راس این هرم قرار گرفتن صرفا با ویژگی یک مدیر معمولی امکان پذیر نیست و خصایص رهبری را نیاز دارد. سازمانی که بیش از 20 هزار نفر پرسنل مستقیم و 30 هزار نفر پرسنل غیرمستقیم دارد و باید این 50 هزار نفر را مدیریت کند، باید تیم منسجم، جامع و سازگار باهم تشکیل دهد، تفویض اختیار کند، اعتماد حداکثری داشته باشد. اگر به کارکنان و به ویژه به معاونان و مدیران ارشد و بلافصل اعتماد ندارد، باید آنها را به فوریت برکنار کند و افراد دیگری را جایگزین کند، چنان که بتواند به آنها اعتماد و تفویض اختیار کند؛ علاوه بر این باید بر قلب افراد حکومت کند.

با این حال متاسفانه ما چند سالی است که شاهد تشدید بی اعتمادی و به تبع آن سلب یا کاهش اختیارات بسیاری از مدیران کلیدی در راه آهن هستیم. به همین دلیل، از تصمیم ساده ای مانند پرداخت اضافه کار به یک کارمند، تا تصمیماتی مهم مانند اعطای مجوز به شرکت ها، شیوه تعمیر و نگهداری ناوگان، پرداخت مشوق های سرمایه گذاری به بخش خصوصی و… در کارتابل مدیرعامل معطل و بدون تصمیم می ماند. سازمان بزرگی که تفویض اختیار در آن نیست، سازمانی بی انگیزه، بی نظم و رها شده خواهد بود که ضمن کاهش شاخص های عملکردی، هر لحظه احتمال بروز سانحه در آن می رود و دائما بیمناک از خطر و مبتلا به آفتِ اُفت است.

عجمیان: در کل، یک فرد زمانی می تواند مدیری خوب باشد که در ساختار مناسبی فعالیت کند و اگر هم ساختار مناسب نبود، بتواند آن ساختار مناسب و خوب را ایجاد کند؛ در غیر این صورت – مانند شرایطی که اکنون در آن گرفتار هستیم- هیچ کس نمی تواند خوب کار کند، بنابراین ساختار باید اصلاح و چابک تر شود.

من می خواهم در اینجا نکته ای را متذکر شوم و آن اینکه، در دوره مدیریتی اخیر، ما تغییرات آنچنانی در حوزه های تخصصی و معاونان راه آهن ندیدیم و کماکان همان افراد قدیمی به کار خود ادامه می دهند، بنابراین همه تقصیرها را نمی توان گردن مدیریت فعلی انداخت. مثلا سانحه طبس فقط ناشی از بی انضباطی نیست؛ پس در این میان، نقش کمیسیون عالی سوانح چیست؟ این کمیسیون که پارسال یا امسال تشکیل نشده است. ما قبول داریم که ترکیب آن باید از کارشناسان و مدیران باسابقه راه آهن باشد، اما آیا وظیفه آنها صرفا می بایست آن باشد که پس از بروز هر سانحه، درباره علل آن نظر دهند؟ پس پیش بینی و هشدار چه می شود؟ نقش ادارات سوانح در نواحی چیست؟ نقش اداره کل ایمنی و نظارت بر شبکه چیست؟ همینجاست که توجه به ایجاد ساختار مناسب اهمیت خود را نشان می دهد .

وقتی قرار است راه آهن را نقد کنیم باید به لایه های پایین تر هم بیایم و کل سیستم را نقد کنیم که چرا آن سانحه رخ داد. حتما باید به منظور قانونی تر شدن تحلیل سوانح از کارشناسان خبره دادگستری در کمیسیون عالی رسیدگی به سوانح ریلی استفاده شود. همچنین باید انجمن های صنفی پررنگ تر دیده شوند. راه آهن باید این انجمن ها را در کنار خود ببیند نه در مقابل خود. او باید از این انجمن ها به عنوان بازوی مشورتی استفاده کند. علاوه بر این مدیرعامل راه آهن باید همه ذینفعان را اعم از بهره برداران، انجمن ها، وزارت راه، مسافر، مامور و… در نظر گیرد و آنها را به بازی وارد کند.

قصابیان: اگر بخواهیم درست مدیریت کنیم باید مدیر اول آجر اول را بگذارد و مدیر دوم رج دوم و این بنا همین گونه ادامه یابد تا به هدف خودش برسد. در حالی که ما شاهدیم مدیر دوم ردیف آجر مدیر اول را خراب می کند و دوباره آجری را از اول می گذارد و می خواهد همه آجرها را به دست خود بچیند. این موضوع البته در سازمان ها و شرکت های ایرانی عمومیت دارد و به راه آهن منحصر نمی شود.

من با دکتر نظری موافقم. ما نه تنها به جای برنامه نویسی آرزونویسی می کنیم، بلکه آرزوهای خود را هم بدون توجه به منابع مالی تعریف می کنیم. برنامه نویسان ما به مشخص کردن روش و منابع لازم برای رسیدن به اهداف برنامه متعهد نیستند. پس از پرس و جوی زیاد من هنوز به این جمع بندی نرسیده ام که بر چه اساسی در افق 1404 سهم 30 درصد برای بار ریلی و سهم 20 درصد برای مسافر در برنامه گنجانده شده است؟ چه منابعی را برای تحقق آن پیش بینی کرده اند؟ وقتی از دست اندکاران تدوین این برنامه ها می پرسید، پاسخ می دهند که کار ما برنامه دادن است تامین منابع با مدیر است!

وقتی برنامه نویس تامین منابع را به مدیر واگذار می کند، مدیر هم می بیند که فرد پیش از او کار دیگری می کرده است که با برنامه همخوانی ندارد، بنابراین بنای نیمه کاره قبلی را خراب می کند و کار را با استنباط خود از نقطه صفر جلو می برد. از آنجایی که نهاد ناظر و بالاسری برای ارزیابی عملکرد مدیران وجود ندارد، آنها هم کار خود را انجام می دهند و به هر نقطه ای برسند، می گویند این همان هدفی بود که من باید به آن می رسیده ام! در نهایت، به عقیده من مشکل از صفر شروع کردن مدیران در نظام برنامه ریزی کشور ریشه دارد و مختص راه آهن هم نیست.

مهندس عباس قربانعلی بیک (کارشناس ارشد حمل ونقل ریلی): اجازه بفرمایید قبل از پاسخ به فضای حاکم بر بخش ریلی نگاهی بیندازیم، معتقدم در ایجاد مشکلات ریلی سازمان برنامه، سازمان مدیریت، سازمان ملی بهره وری، مجلس و به ویژه وزارت راه و شهرسازی که سرآمد همه اینها است، نقش داشته اند و دارند. در واقع این نهادها باید با دریافت نظرات نخبگان و صاحبنظران و تحلیل مشکلات، مقایسه با راه آهن های جهانی و همتراز، آنالیز شکاف و ارائه راهکارها را از مسئولان و مدیران راه آهن مطالبه کنند و آنالیز هزینه – فایده، اولویت بندی، تعیین اهداف مرحله ای، تعیین شاخص ها و برنامه ریزی برای دستیابی سالانه به برنامه تعیین شده را از ایشان بخواهند.

نظری: ببینید! تجارب مختلفی از پروژه های تحول ساختاری در سازمان های ایران وجود داشته و مانند همه دنیا خیلی از پروژه ها با درجات مختلف توفیق و شکست مواجه شده اند. در راه آهن ایران تنها توفیقی که از اجرای این پروژه در دوران مدیریت دکتر پورسیدآقایی حاصل شد، مفهوم سازی و بستر سازی اولیه بود. عقل سلیم می پذیرد که ما باید تحول ساختاری را در راه آهن اجرا کنیم، اما مانند همان داستان فیل در تاریکی مولانا، از هر جای این فیل که بخواهیم آن را توصیف کنیم نظرات متفاوتی به وجود خواهد آمد و هرکس بخواهد آن را اجرا کند، مانند همان دوره مدیریت دکتر پورسیدآقایی از اطراف واکناف تیغ تیز نقد نصیبش می شود؛ بنابراین اول باید ضرورت اجرای پروژه تحول در بین مدیران احساس شود و به تعبیر آقای قصابیان، در گام نخست، اجرای این تحول ساختاری به مدیری از جنس تغییر نیاز دارد تا جرات ایجاد تغییر و بصیرت و دانش تحول در ساختار راه آهن را داشته باشد.

دوم اینکه ما یک تجربه شکست خورده یا کم توفیق تحول ساختار در راه آهن داریم که هزینه های هنگفتی برای آن پرداخت شده است، باید از آن درس بگیریم و کاستی های آن را رفع کنیم و به شکل بهتر به دنبال تحول ساختار حمل و نقل ریلی کشور برویم. قاعدتا دامنه های این تغییر شامل بخش خصوصی راه آهن و بخش های دیگر وزارت راه هم خواهد بود. به بیان دیگر، تحول ساختاری راه آهن پروژه ای است که دامنه هایش به درون راه آهن ختم نمی شود و به سمت جلو و عقب راه آهن هم تسری می یابد؛ بنابراین واجب است که هوشمندانه برنامه ای با همدلی، همفکری و هم افزایی میان دولت و بخش خصوصی تعریف شود. متاسفانه اکنون فاصله زیادی بین بخش خصوصی و دولت ایجاد شده است که عمیق تر شدن این فاصله باید در اسرع وقت متوقف شود. باید دولت روند تخاصم و تنافر با بخش خصوصی را متوقف کند.

ما در قوانین حاکم، مبنای محکمی برای اعتماد به بخش خصوصی داریم و بنابراین بنا را هم باید بر تخصیص سهم حداکثری بخش خصوصی در حوزه حمل و نقل ریلی کشور بگذاریم. دولت باید به خصوصی سازی گردن نهد و از آن تبعیت کند و در کنار بخش خصوصی اهداف این بخش را بیش ازپیش محقق کند. لازم است صراحتا هشدار داده شود که اصرار به دولتی سازی مجدد برخی بخش های راه آهن بر خلاف قوانین موجود، سنگ بنای بدی است که تیم فعلی مدیریت راه آهن با بنا گذاشتن آن، باعث پس زدگی راه آهن برای سالیان درازی می شود. پختگان سیاست و اقتصاد ایران، سال هاست به نتیجه رسیده اند که بخش خصوصی در کار اقتصادی معمول، کارآمدتر و سالم تر از دولت کار می کند و باید مراقبت نمود که تیم مدیریتی راه آهن بر خلاف این تجربه عمل نکند.

ناصریان: یک مدیر و تیم آگاه و آشنا به حوزه ریلی باید اولویت اول را به همگرایی و هماهنگی سیاست ها و برنامه های راه آهن با مراجع و نهادهای عمومی و خصوصی ذی ربط و برنامه ها و انتظارات ذینفعان اصلی ریلی اختصاص دهد.

در عین حال باید بر شایسته سالاری و حرفه ای کردن مدیران ریلی، کاهش تعهدات و طرح های قابل واگذاری، الزامات بازدهی و کارآمدی و اثربخشی منابع و برنامه های بخش های تابعه، برقراری رویه های مشارکت و رضایت ذی نفعان اصلی، برقراری تسهیل گردش منابع و درآمدها و تضمین سرمایه گذاران خصوصی تاکید کند و با تشکیل نهادهای مستقل و کارآمد راهبردی و نظارتی (در اولویت بندی امور، تخصیص منابع، تنظیم مقررات، بازرسی فنی و رسیدگی سوانح) و نیز حمایت از مشارکت های داخلی و خارجی برای تامین منابع و انتقال فناوری های جدید اقدام و تلاش کند.

 اساسا ماجرای تغییر ساختار راه آهن به کجا رسیده است؟

قصابیان: تا جایی که من می دانم آخرین طرح تغییر، همان طرح شرکت رولاند برگر بود که در زمان دکتر پورسید آقایی پیاده شد. این طرح در مراتب بالاتر از راه آهن با مخالفت روبه رو شد و اجرا نشد. پیاده سازی آن به منابع مالی و تصمیم گیری های کلان نیاز داشت و راه آهن زورش نرسید که اراده خود را حتی در مقابل مقامات دولتی به کرسی بنشاند چه برسد به اینکه مجلس را قانع کند. بعد از آن هم من سراغ ندارم که تلاشی برای اصلاح ساختار راه آهن صورت گرفته باشد که این هم محصول مدیریت حفظ وضع موجود است.

قربانعلی بیک: ظاهرا باید به دلیل گزارشی که مجلس درباره سانحه ریلی طبس ارائه داد، تغییراتی در ساختار راه آهن ایجاد شده است.

با این حال، درباره خصوصی سازی باید عرض کنم من کاملا موافق هستم اما با روش صحیح و متناسب برای کشور ما، واقعیت این است که ما در خصوصی سازی الگوی درستی انتخاب نکردیم. از 17 سال پیش یعنی سال 1384 برای خصوصی سازی در راه آهن مشاور گرفته شد و خصوصی سازی با الگوی اروپایی در راه آهن ایران کلید خورد.

اشتباه ما این بود که از الگوی اروپایی استفاده کردیم زیرا کشورهای اروپایی به شدت با هم در تعامل هستند؛ در صورتی که سهم تعامل ما با کشورها در حمل و نقل ریلی بسیار پایین است و انتظار هم نمی رود که بالا برود. اوج تعامل با در حمل ونقل ریلی با کشورهای دیگر 10 میلیون تن ترانزیت برنامه ریزی شده است که این هم بیشتر در محور شمال- جنوب و چین است. به هر حال 10 میلیون تن عدد بالایی است، 5 درصد (و با توجه به مسافت حدود 15 درصد) حمل و نقل ریلی برنامه ریزی شده ما را پوشش می دهد. به این ترتیب، سهم ما هیچ وقت مانند اروپا نمی شود.

شکل و رفتار حمل و نقل ریلی ما از جهت درونگرایی شبیه کشورهای آمریکای شمالی، آمریکا، کانادا، ، برزیل و … یا شبیه الگوی ژاپنی ها است و می تواند از آنها الگوبرداری کند. در هر صورت، باید قبول کرد که اشتباهاتمان در زمان خصوصی سازی، اکنون ما را در تنگنا قرار داده است، بنابراین هر چقدر بخواهیم به بخش خصوصی اتکا کنیم، اما الگو، الگویی است که راه آهن را به سمت تنگنای بیشتر می برد.

ببینید! وقتی بهره وری واگن باری ما یک سوم دنیا، بهره وری لکوموتیو ما یک دوم متوسط دنیا و یک دهم بهترین دنیا است، یعنی عملا بخش خصوصی هیچ پیشرفتی ایجاد نکرده است. من احساس می کنم منافع بخش خصوصی در حفظ سطح موجود و ایجاد نشدن بهبود است. من درعین حال که فرمایش دکتر نظری را قبول دارم اما می گویم اگر قرار است مسئولیت های بیشتری را به بخش خصوصی واگذار کنیم این بخش باید در بخش های که راه آهن ضعیف است به میدان آید؛ اما متاسفانه من هنوز ندیدم که بخش خصوصی برای رفع چالش ها گام بردارد و فشار بیاورد و مثلا بگوید چرا بار محوری خطوط راه آهن در این 17 سال تغییر نکرده است.

آنچه من می بینم این است که ما از بیرون گود هم بخش خصوصی و هم دولت را که مادام در مقابل تغییر مقاومت می کنند، هل می دهیم تا به جلو حرکت کنند. در حالی که بخش خصوصی باید از راه آهن مطالبه کند و آن را به سمت جلو هدایت و موضوع بهره وری را حل کند. اگر این مطالبه نباشد نمیتوان امید داشت که راه آهن به راه آهنی پیشرفته و مترقی نه در سطح آلمان، فرانسه و ژاپن بلکه به ترکیه و قزاقستان برسد.

عجمیان: همان گونه که قبلا هم عرض شد ایجاد تغییرات اساسی در ساختار راه آهن و تبدیل آن از یک شرکت دولتی به سازمان دولتی و با وظایف نظارتی و رگولاتوری باید در وزارتخانه و دولت تصمیم گیری و اجرا شود. وزارت راه و شهرسازی باید برای ایجاد یک سازمان رگولاتوری در حوزه ریلی یا تبدیل راه آهن از شرکت به سازمان اقدام فوری انجام دهد. همان گونه که مستحضرید در سایر شقوق حمل و نقل، سازمان های رگولاتوری وجود دارد. در بخش هوایی، سازمان هواپیمایی کشوری؛ در بخش دریایی، سازمان بنادر و دریانوردی و در بخش جاده ای هم سازمان راهداری و حمل و نقل را داریم ولی متاسفانه در بخش ریلی، شرکت راه آهن مشغول به فعالیت بوده و براساس تعاریف قانونی مفهوم و ماموریت آن اساسا در تضاد با رگولاتوری بوده و ایجاد درآمد جز وظایف اصلی آن محسوب می شود. همین موضوع باعث ایجاد رقابت بین راه آهن و سایر شرکت ها شده که در نهایت وضعیت فعلی رابرای ما رقم زده است.

جمع بندی آقایان درباره راهکار رفع مشکلات مدیریتی و ساختاری راه آهن چیست؟

نظری: اگر بخواهیم برای مشکلات راهکار بیابیم باید ابتدا بگوییم که دو دسته مشکل شناسایی شد که بر کیفیت مدیریت حمل و نقل ریلی کشور اثر سوء می گذارد. بخش اول مشکلات تحمیل شده بیرونی به راه آهن است که از درمان های ضروری برای این بیماری، تجویز ایجاد نهاد رگولاتوری با کارکردهایی در ابعاد مختلف اقتصادی، ایمنی، محیط‎زیستی و آمایش سرزمینی و عدالت اجتماعی (به منظور دستیابی به مفهوم توسعه پایدار در حمل ونقل) است؛ اما بخش دوم مشکلات راه آهن ریشه داخلی دارد. در این زمینه مکررا اشاره شد که مدیران عاملی که سواد مرتبط با بخش حمل ونقل ریلی، خصیصه های بالاتر از مدیریت و قابلیت ایفای نقش رهبری و تجربه های مرتبط بیشتری داشتند، موفق تر خواهند بود.

در نتیجه، پیشنهاد می شود که در اساسنامه راه آهن قید شود که مدیرعامل و اعضای هیئت مدیره این نهاد باید حائز این خصایص باشند. البته اکنون در اساسنامه گفته شده است که دو نفر از اعضای هیئت مدیره باید سوابق مدیریتی مرتبط داشته باشند، اما این کفایت نمی کند. باید هم تخصص و هم ویژگی مدیریتی مانند اخلاق مدیریتی و اعتماد به دیگران و… -که در مدیریت سازمان های بزرگ لازم است- در یک پاراگراف به اساسنامه اضافه شود و از زمان اصلاح اساسنامه به بعد، اشخاص بر مبنای این شرایط انتخاب و منصوب شوند.

همچنین با توجه به اینکه برخی از این معیارها می تواند سلیقه ای باشد، پیشنهاد می کنم در همین اساسنامه ذکر شود که شورا یا مجمع خبرگانی متشکل از 15 نفر از اساتید دانشگاه، نمایندگان تشکل های صنفی، علمی و مهندسی، نمایندگان مجلس و نمایندگان وزیر راه تشکیل شود تا برای انتخاب مدیرعامل راه آهن یک فهرستی 3 نفره را به وزیر راه معرفی کنند و وزیر برای یک نفر از آنها از هیأت دولت رای اعتماد بگیرد. هر پیشنهادی شبیه این ایده که انجام شود ما یک گام به عقلانیت در انتخاب مدیریت ارشد حرفه ای برای راه آهن و منافع ملی نزدیک تر می شویم.

قصابیان: عرض کردم که ما مدیران تغییر می خواهیم، نخستین تغییری هم که این مدیر باید ایجاد کند، تغییر ساختار در داخل سازمان و بهبود نقش سازمان در بیرون یعنی در وزارتخانه و مجلس و … است. گاهی مدیرعامل راه آهن می خواهد کاری انجام دهد، اما دستش بسته است؛ بنابراین باید برود و تلاش کند تا نقش و جایگاه راه آهن را تغییر دهد.

طرح شرکت مشاور رولاند برگر با وجود اینکه شاید خوب هم بود اما نقص بزرگش این بود که متولی آن راه آهن بود. راه آهن از رولاند برگر مشاوره گرفت که نقش راه آهن را برای خودش تعریف کند؛ در حالی که این نقش را باید مرجع یا مراجع بالادستی مشخص کنند. در ساختار بروکراسی ایران، راه آهن نمی تواند برای وزارت راه تعیین تکلیف کند و بگوید نقش من را از A به B تغییر دهید، بلکه وزارت راه است که تعیین می کند نقش راه آهن قبلا چه بوده و پس از این چه باید باشد. به این دلیل تغییرات مورد نظر رولاند برگر در ساختار راه آهن ایران قابلیت پیاده سازی نداشت.

همچنین، با توجه به مشکلات اشاره شده، از مجموعه مدیریت راه آهن انتظار می رود که نخست انضباط سازمانی را برقرار کند، دوم شفاف کار کند و سوم سیر و حرکت را به صورت اساسی اصلاح کند؛ به این معنی که زمینه فراهم کند تا شرکت حمل ونقل ریلی فقط واگن دار نباشد، بلکه خودش قطار داشته باشد. شرکت صاحب قطار برود و ظرفیت خط را از راه آهن به عنوان نهاد حاکمیتی و مالک شبکه اجاره کند و خودش سیر و حرکت را انجام دهد. در نهایت، از راه آهن انتظار می رود که تصدی گری را ترک کند. در غیر این صورت، با اصرار بر تصدی گری و حفظ سیستم فعلی سیر و حرکت، راه آهن به جایی نمی رسد.

قربانعلی بیک: ما می دانیم که تاثیر گذاری ما بر تغییر مدیران زیاد نیست و این موضوع اغلب تحت تاثیر مسائل و تصمیمات سیاسی است. شورای 15 نفره ای هم که پیشنهاد داده شد مفید است، اما به خوبی می دانیم که اگر وزیر و یا افراد دیگر بخواهند به تعبیری انتصاب سفارشی انجام دهند، به همان شورای 15 نفره می گویند که حتما آقای الف در فهرست انتخابی شما باشد. در نتیجه باید بپذیریم که شاید این پیشنهادها چندان هم قابلیت اجرا نداشته باشد.

برای اینکه پیشنهادها از ضمانت اجرایی برخوردار شود، باید رسانه های ما چه در صورت انتصاب یا عدم انتصاب فرد مناسب همه نظرات و پیشنهادها را بدون فیلتر و سانسور منعکس و توجه به آنها را از مدیریت جدید و مدیران ارشد سازمان ها و نهادهای ذی نفع که در بالا گفته شد مطالبه کنند. رسانه باید فرض کند که مدیریت راه آهن تغییر نمی کند و مدیران به تعبیر عزیزان مدیران تغییر نیستند، اما باید این اصل را برای خود بگذارند که از این سازمان پیچیده باید به صورت پیوسته مطالبه گری داشته باشیم، زیرا می خواهیم این سیستم فشل ریلی وضعیت بهتری پیدا کند و روزبه روز وضعیتش نسبت به گذشته بهبود یابد.

طبیعی است که رسانه ها باید به کمک کارشناسان این نظرات را منعکس کنند و در کنار آن به بحث آسیب شناسی هم بپردازند، حتی قوانین را، مانند قانون خوب مدیریت سوخت که ضعف های بیشماری دارد و قابل اجرا نیست. آن قانون هدف خوبی دارد اما زمان بندی آن درست نبود و نگاه آن بر پایه شناخت و آسیب شناسی صحیح مشکلات ریلی نبود و از همان آغاز مشخص بود که قابلیت اجرایی ندارد.

عجمیان: در جمع بندی سخنان باید بگویم که به عقیده من توجه به اسناد بالادستی و قوانین موجود می تواند در رفع مشکلات راهکار خوبی به ما ارائه دهد. علاوه بر آن انجام اقداماتی همچون تبدیل راه آهن به سازمان نظارتی و قانونگذار، توجه ویژه همزمان به زیرساخت ها و توسعه ناوگان ، استفاده از نظرات مشورتی انجمن های صنفی فعال در حوزه حمل و نقل ریلی، ایجاد مشوق های لازم برای حضور و فعالیت سرمایه گذاران داخلی و خارجی، تغییر ساختار و عضویت اعضای جدید در کمیسیون عالی سوانح و بهره مندی از کارشناسان مجرب دادگستری، آزادسازی قیمت و تعرفه در حوزه جابه جایی مسافر و بار و ایجاد امکان رقابت در هر دو حوزه و در نهایت توجه ویژه به مدیریت ذینفعان نیز می تواند راهگشا باشد.