◄ بررسی و مقایسه ساختار راه آهن ایران با راه آهن‌ های موفق دنیا/بخش آخر

بررسی و مقایسه ساختار راه آهن ایران با راه آهن‌ های موفق دنیا عنوان میزگرد مجازی بود که 30 آبان ماه با حضور  گروهی از صاحب‌ نظران و کارشناسان حوزه حمل و نقل ریلی از طریق کلاب‌ هاوس تین نیوز برگزار شد. بخش اول آن روز 12 دی ماه و بخش دوم روز 13 دی ماه منتشر شد، بخش سوم و پایانی را در ادامه می‌ خوانید.

خانم اکبری:

در مورد ارایه سوبسیدها، رولند برگر تعیین کرده بود از بین شرکت هایی که پیشتر نام بردم فقط شرکت زیرساخت و شرکت حومه ای به صورت مستقیم سوبسید بگیرند چون این شرکت ها زیان‌ده هستند و نیاز به سوبسید دارند، به بقیه شرکت ها اگر قرار بود سوبسیدی تعلق بگیرد باید غیرمستقیم باشد.

در مورد این که نحوه تایید خروجی ها به چه شکل بود؛ از آنجا که اسکوپ پروژه کل صنعت بود قاعدتاً اسپانسر اصلی وزیر وقت بود. ما گام های اصلی را می بردیم خدمت ایشان و ارائه می کردیم ولی ترتیب به این صورت بود که اول یک کارگاه داشتیم که اعضای این کارگاه اکثرا مدیرکل های اصلی راه آهن و یک سری مشاوران بودند که خروجی ها در این کارگاه ها مطرح می شد و  بعد خروجی می رفت در کمیته ای به نام کمیته اجرایی که در این کمیته اجرایی اعضای هیئت مدیره،  معاونان راه آهن بودند، نماینده وزیر بود، یکسری نمایندگانی دیگری از وزارتخانه می آمدند، معاونان وزارتخانه و ...و دوباره خروجی ارائه می شد و اگر نیاز به اصلاح یا تکمیل داشت انجام می‌ شد و در نهایت بعد از کمیته اجرایی می‌ رفت در کمیته ای به نام کمیته هماهنگی راهبردی که معاونان وزارتخانه و مدیرعامل راه‌ آهن و اعضای هیئت مدیره راه‌ آهن حضور داشتند و اگر خروجی مورد تایید بود ویفای می شد و ما می‌رفتیم به گام بعدی.

یکی از آسیب‌ های جدی پروژه های طراحی، ساختار استراتژی یا ترنس فورمیشن تغییرات مدیریتی است.  بعد از مشکلات قطع همکاری با مشاور به دلیل بحث تحریم‌ ها، تصمیم گرفتیم خروجی های مشاور را فازبندی کنیم و آنهایی را که می شد اجرا کرد، اجرا کنیم.  مثلا یک اداره کل رگولاتوری ایجاد کردیم البته در خروجی رولند برگر قرار شد رگولاتوری یک نهاد مستقل باشد که بر کار راه‌ آهن و بخش خصوصی نظارت داشته باشد. ما اداره‌کل رگولاتوری ایجاد کردیم  ولی این اداره‌کل همچنان زیر مجموعه شرکت راه‌ آهن بود. البته مراحل گذار تعریف کردیم که وظایف از اداره کل هایی که  این وظایف را در اختیار دارند جمع آوری و در یک اداره کل  تجمیع شده و سپس از شرکت راه آهن خارج شود. یا مثلا جزو چشم اندازمان بود که برویم به سمت لجستیک که اداره کل لجستیک ایجاد شد. اینها همه در راستای اهداف استراتژیک بود ولی این که الان چقدر کارآمد بود و چقدر دقیقاً منطبق بر آن خروجی بود فکر می کنم باید مدیران ارشد نظر بدهند.

راجع به اینکه چه تغییرات قانونی نیاز است؟ جداولی درست کردیم که مثلا اگر قرار باشد هیئت مشورتی ایجادکنیم نیاز به چه تاییدی داریم چه مثلا موانع قانونی را باید برطرف کنیم یا چه قانون هایی را باید اصلاح کنیم؟ 

این خروجی را  فقط به وزیر وقت ارائه نکردیم بلکه به مجلس و  سازمان برنامه بودجه هم ارایه کردیم. همچنین سعی کردیم  تا آنجایی که می‌شود، ذینفع هایی که اصلی هستند و تاثیرگذارند را توجیه کنیم.

عباس قربانعلی بیک:

 یکی از مسائل خیلی مهم این است که در واقع خودمان را با چی مقایسه می کنیم؟ یک موقع می گوییم خودمان را با مثلاً قانون مقایسه می‌کنیم، یه موقعی می‌گوییم با یک مجموعه راه آهن بزرگی مثل آلمان مقایسه می‌ کنیم یا کشورهای دیگر، اما موضوع خیلی مهم این است که موتور و لکوموتیو محرک این که ما مسئله را جدی بگیریم این است که هدفمان را چه چیزی قرار بدهیم. در واقع یک ضعف خیلی بزرگ این است که مجموعه مدیران ما معمولاً به مسائل تکنولوژیک خیلی خوب توجه می کنند اما به  مسئله استفاده از این تکنولوژی و بهره وری و راندمان این تکنولوژی، اثربخشی و کارایی آن معمولا توجه ندارند.

این مسئله ناشی از این است که معمولا مدیران ما با این نمونه های موفق، آشنا نیستند و این شاخص ها به اطلاع شان رسانده نمی شود، حالا به هر دلیلی که البته به انگیزه خودشان هم برمی‌گردد. خوب وقتی همچین فاصله ای در بخش باری،  مسافری ، عملیات به تعبیری حومه، سریع السیر و ... داریم.

برای همین علاقه مندم بدانم مفروضاتی که به رولند برگر داده شده به غیر از سوالات و افق دید و آن چیزی که به تعبیری نهایتا گپ آنالیز را می سازد و اطلاعاتی که به این شرکت داده اند چه بوده؟ در موارد متعدد من دیده‌ ام که اطلاعات ارائه شده به مشاور اطلاعات غلطی است.

موضوع بعدی این است که ما خودمان را مثلاً با آلمان، فرانسه و انگلیس مقایسه کردیم اما سوال واقعا اینجاست آیا ساختار راه آهن های  کانادا و آمریکا را بررسی کرده ایم؟ یا  راه‌ آهن ژاپن؟ حالا کشورهای دیگر جای خود، مثلاً چین. به هر حال الگوهای استفاده شده باید قابل توجه باید باشد.

سید مرتضی ناصریان:

 همان طور که گفته شد دامنه این پروژه از شرکت راه‌ آهن فراتر بوده ولی عمده کار در داخل شرکت راه‌ آهن انجام شده و نمی‌دانم آیا از نظرات بخش خصوصی و انجمن صنفی یا بخش‌ های صنعتی که مرتبط با این موضوع هستند یا مثلا شرکت ساخت که الان متولی ساخت است استفاده شده است؟ آیا اصلا این را لازم می دانستند یا لازم نمی دانستند؟ گزارشاتی که بعضا به تایید کمیته راهبردی رسیده، در دسترس است که بدانیم  چه بخش هایی به تصویب رسیده؟ چه بخش هایی اش هنوز مصوب نیست و آیا کل مجموعه مطالعات می تواند در دسترس عموم قرار بگیرد یا محرمانه تلقی می شود؟

 همانطور که گفته شد کارهایی شروع شده بود. مثل این که دو اداره کل  در راه آهن تاسیس شد. تاسیس دو اداره کل در داخل راه آهن کار سهلی بوده برای این که با مدیرعامل هماهنگ شده بوده، ولی وقتی کار فراتر از ساختار راه آهن می شود، پیچیدگی هایی دارد، آیا مسائل اولویت بندی شده اند یا نه؟

سعید قصابیان:

 فرض کنیم همه مسئولان و مقامات بالاتر و بالادستی تر این  طرح را تایید کرده اند، حالا سوال اصلی من اینجاست، الان ما طرح رولند برگر را داریم همه مصوباتمان انجام شده، آیا ما الان یک بمب می‌گذاریم و راه آهن را منفجر می کنیم و طرح رولندبرگر را از فردا انجام می‌ دهیم؟ یا اینکه لازم است قدم به قدم زمینه های  اجرای این مشاوره را شروع کنیم، طبعاً این روش دوم درست است، یعنی ما زمان لازم داریم که از وضع موجود تا زمانی که طرح رولند برگر را پیاده سازی کامل کنیم  پروسه ای را طی کنیم.

سوال من این است که به فرض اینکه طرح رولند برگر کاملا تصویب شود از الان برای رسیدن به آن ایده آل چه کسی متولی است؟ آیا این کار یک طراحی جداگانه ای لازم ندارد؟ گفته شده یک رگولاتور داریم، تعدادی شرکت داریم، تکلیف بخش خصوصی را مشخص کردیم، خب ایجاد شرکت ها مگر زمان نمی خواهد؟ مگر مصوبه نمی خواهد؟ مگر اساسنامه نمی خواهد؟ مگر تیم اجرایی نمی خواهد؟ مگر هیئت مدیره نمی‌ خواهد؟  از همین امروز تا روزی که طرح رولند برگر را کاملا پیاده کنیم پلانمان چه است؟ آیا راجع به این پلان هم کسی فکر کرده؟ آیا این جزو تعهدات رولند برگر بوده؟

حسن موسوی نژاد:

بله برای دوره انتقال زمان بندی داشت. هیچ وقت این طور نبود که ما دکمه را بزنیم و از راه آهن فعلی برویم به راه آهن طرح رولند برگر. اتفاقاً مهم ترین بخش طرح های ساختار، اجرا و زمان اجرا و همکاری برای اجرایش است که آنها در طرح پیش بینی شده بود.

 مهرورز:

 این سوالم را مجدداً تکرار می کنم که اسکوپ کاری که برای مشاور در نظر گرفته شده بود چه بود، مبتنی بر تمامی محدودیت های موجودی بود؟ آیا این ظرفیت در ایران ایجاد شده یا خیر که مثلا بخواهد اصلاحات ساختاری فراتر دیده بشود؟ به عنوان مثال شرکت راه‌آهن تبدیل شود به شرکت ملی مشابه شرکت ملی فولاد و یا چیزی شبیه به آن؟

خانم اکبری:

 رولند برگر نظرش این بود که چون آن موقع که داشتند طرح را اجرایی می‌ کردند، شرکت مستقل کامی یوتر نداشتیم، در فاز اول این شرکت تاسیس بشود و بعد از چند سال که این شرکت راه افتاد بخش خصوصی هم می تواند وارد شود. ما در این مرحله بلوغ این را نداشتیم که هم بیاییم شرکت کامی یوتر را ایجاد کنیم و هم بلافاصله بخواهیم فرایندهای پیچیده را طی کنیم.

راجع به اینکه چرا فقط راه آهن آلمان، انگلیس، فرانسه؟ در واقع ما اینجا خیلی چکیده طرح مان را خدمت تان ارائه دادیم، این طرح ترانسفورمیشن و تحول است، بحث بهبودهای موضعی نیست، در واقع طرح ۲  قسمت داشت، طراحی ساختار استراتژیک از بالا و طراحی سرویس ها از پایین. 

در قسمت طراحی ساختار استراتژیک، قبل از اینکه اصلا مشاور بیاید ما یک کمیته ساختاری تشکیل دادیم و  ساختار بالغ بر ۱۰ تا ۱۵ راه آهن  فقط در مورد اینکه مدل شان چی است، یکپارچگی عمودی است جدایش افقی، خصوصی، دولتی بررسی شد. این که بدانیم ان تی تی های ساختار چیست؟ یک نقشه درآورده بودیم که در راه آهن ها چه نهاد هایی فعال هستند؟ رولند برگر هم فقط راه آهن آلمان و فرانسه و انگلیس را برای ما مقایسه نکرد، بلکه بالغ بر ۱۰ تا ۱۲ تا راه آهن را بررسی کرد و شاخص گذاشت برای بررسی این راه آهن ها و گفت راه‌ آهن هایی را بررسی می‌ کنم که  ۸۰ درصد بار ریلی دنیا و ۵۰ درصد سهم مسافری را  در حال حاضر به خودشان تخصیص داده اند، ما راه آهن هایی مثل ژاپن، چین، روسیه، استرالیا، آمریکا را بررسی کردیم و پیشنهاد رولند برگر راه‌آهن آلمان نیست، پیشنهاد رولند برگر یکپارچگی عمودی است که الان در ژاپن، چین، روسیه و آمریکا وجود دارد. پیشنهاد رولند برگر هولدینگ کمپانی است و برای همه اینها هم دلایلی دارد چون از نظر رولند برگر این یکپارچگی عمودی موجب کارآمد شدن می شود که طی بررسی راه آهن های مختلف به این نتیجه رسیده است. چون آمریکا  یک راه آهن کاملا باری است و ما در ایران نمی‌ خواهیم کاملاً باری باشیم چون بر اساس اسناد بالادستی باید تا سال ۱۴۰۴ به ۲۰ درصد سهم مسافر و 30 درصد باری برسیم و این تکلیفی است که برعهده راه آهن گذاشته شده است.

این که آیا در جلسات، از بخش خصوصی هم  دعوت می شد، بله از انجمن صنفی دعوت می‌شد، نماینده شرکت ساخت حضور داشت، نماینده های معاونت های مختلف وزارت راه هم حضور داشتند. نکته‌ ای که اصلاً اینجا مغفول بود بحث چنج منجمنت یا مدیریت تغییر بود که ما از همان ابتدا راجع به این برنامه ریزی کردیم به همین علت می‌دانستیم و آگاه بودیم برای این که چنین تغییری بخواهد شکل بگیرد ما باید همه ذینفعان مان را درگیر کنیم، حالا ممکن است کم و کاستی هایی بوده باشد که قطعا هست اما  یک نقشه راه برای این چنج منجمنت که لازمه این تحول بود تدوین کرده بودیم.

این که دسترسی به اطلاعات چگونه است؟ ما درجلسات با کسانی که عضو کارگاه ها و کمیته ها بودند اطلاعات را به اشترام می گذاشتیم، الان تمامی اطلاعات در اختیار راه آهن است، تصمیم گیری اش با مدیران فعلی راه آهن است که این اطلاعات را در اختیار عموم قرار بدهند یا خیر.

در مورد این که آیا یک دفعه ای  این تحول انجام می شود؟ خیر قطعا این تحول یک مرتبه اتفاق نمی‌ افتد، رویکرد ما طراحی ساختار استراتژی از بالا  و طراحی سرویس ها یا فرایند ریلی از پایین به بالا است. یعنی  هم نگاه بالا به پایین و هم نگاه پایین به بالا.

راجع به مدیریت ترافیک و بهره برداری راه آهن؛  همه اینها قرار بود یک سری پروژه‌ های کوچک کوچک باشد و یک سری فرایندها احصا شود که ما بتوانیم ساختار و استراتژی کلانی که از بالا به پایین طراحی کردیم در قالب فرایند ها هم پیاده سازی کنیم.

در مورد اسکوپ کار هم یک یکسری اطلاعات به مشاور دادیم، اسناد بالادستی را هم دادیم قوانینی هم که ما را محدود می‌کرد را ارائه کردیم. در راه آهن آلمان وقتی می‌خواستند تغییر و تحول انجام بدهند 6 قانون جدید  تدوین و۱۳۰ تا قانون را هم اصلاح کردند. آن زمان که اسپانسر وزیر وقت بودند این قول را داده بودند که تا جایی که امکان دارد و تا جایی که منطقی است اگر محدودیت قانونی داشته  باشیم بتوانیم آنها را اصلاح کنیم، این پروژه آن موقع به تایید مدیر عامل وقت و وزیر وقت رسیده بود، قطعاً باید نظر مدیرعامل فعلی و وزیر فعلی را هم در مورد آن گرفته شود و قطعاً نیاز به یک سری به‌روزرسانی‌ها دارد، چون مقطع زمانی اش برای چند سال قبل است.

 قمری نژاد:

 این اطلاعات محرمانه نبود، اما واقعیت این است که خود من به عنوان عضوی از راه آهن به این اطلاعات دسترسی نداشتم. شاید یکی ازمهمترین چالش‌هایی که پیش روی این پروژه بود همین بود که به بدنه راه آهن  از این موضوع خیلی آگاهی‌ بخشی نشد.

تغییر درواقعیت دفعتاً اتفاق نمی‌ افتد تدریجاً اتفاق می‌ افتد یعنی باید وضع موجود حرکت داده شود به سمت نقطه مطلوب، شاید در برنامه ریزی و در عالم تئوری این کار دفعتا اتفاق بیفتد ولی در واقعیت این اتفاق نمی افتد، واقعیت این است که من فکر می کنم تغییر و تحولاتی که پیش بینی هم می شد باعث شد  روند اجرای این پروژه به آن ترتیبی که اول پیش‌بینی می‌ کردیم پیش نرود اما شاید موثرترین نتیجه ای که این مطالعات داشت می توانست برای راه آهن این باشد که بدنه راه آهن را یک پله به جلو ببرد یک پله بالغ ترشان بکند، حتی بدنه کارشناسی صنعت راهم یک قدم به جلو ببرد.

از نظر من این تحولات از درون راه آهن شکل نمی گیرد،  یکسری تعارض منافع ها  وجود دارد راجع به پیشنهادهایی که در این مطالعه ارائه شده است. شاید در یک مقطعی مدیران ارشد وقت نسبت به موضوع این قدر بالغ بودند که حتی خودشان دنبال این تغییر و تحولات بودند اما واقعیت این است که راه آهن الان دارد خیلی از اختیارات که دست خودش است را نرخ‌گذاری می کند.

مطمئن نیستیم که افرادی که تصدی می کنند این حرکت ها را انجام می دهند یا ندهند، ولی این  حرکت ها می‌تواند آگاهی بخشی عمومی ایجاد کند  و مقدمه تدریجی تحول شود.