آغاز یک پایان

پس از جدایی از روابط عمومی به اتفاق سه تن از مدیران در یکی از اتاق های طبقه پنجم مستقر شدم. چند هفته ای نگذشته بود که یک روز مدیر منابع انسانی هلدینگ خلیج فارس تماس گرفت و گفت بیایم دفترش با هم یک چایی بخوریم به او گفتم من از زمان برکناری به دفتر هیچ یک از مدیران نرفته ام چون ممکن است هر گونه حضور مرا تلاش برای یافتن یک پست تلقی کنند و پیشنهاد کردم اگر مایل است همدیگر را ببینیم می‌تواند بیاید نزد من تا با هم چایی بخوریم. گفت می خواهد صحبت هایی داشته باشد که بهتر است دیگر هم اتاقی هایم نشنوند (آن روزها با مدیر سابق مالی هلدینگ و مدیر سابق تولید که ماموریتش در پتروشیمی مبین تمام شده و به هلدینگ بازگشته بود و یکی از مدیرانی که در آستانه بازنشستگی بود هم اتاق شده بودیم) این بود که به دفتر ایشان رفتم. بعد از مقداری حال و احوال به این موضوع اشاره کرد که حضور من در ساختمان هلدینگ ممکن است با حاشیه هائی همراه باشد و بهتر است به یکی از شرکت های زیرمجموعه بروم تا مسئله ای ایجاد نشود. به او گفتم این چه برداشتی است که پیدا کرده اند من جزو خانواده هلدینگ خلیج فارس هستم این جابجایی ها و رفتن و آمدن های مدیریتی را هم سال هاست مشاهده و تجربه کرده ام و تاکید کردم خودتان شاهد هستید طبق روال قبلی ام حتی برای ناهار هم به رستوران نمی آیم. ولی اگر این موضوع لازم است اصرار خاصی برای حضور در ساختمان ستاد ندارم.

از ایشان خواستم با توجه به اینکه در صدد استفاده از یک مرخصی حدودا چهل روزه می باشم اگر ممکن است اجازه بدهند پس از مرخصی این جابجایی انجام شود. گفت حالا اگر بشود زودتر بروید بهتر است. پس از خداحافظی به اتاقم برگشتم هنوز نیم ساعتی نگذشته بود که منشی مدیر منابع انسانی به اتاق آمده و یک پاکت محرمانه مستقیم به دستم داد. آن را باز کرده دیدم مرا تا اطلاع ثانوی به طرح پتروشیمی هرمز مامور کرده است. چیزی نگفته و پاکت محتوی نامه را توی کیفم گذاشتم. در حال صحبت با هم اتاقی هایم بودیم که تلفن مدیر سابق مالی زنگ زد. پس از قطع تلفن گفت مدیرمنابع انسانی از او دعوت کرده برای صرف چای به دفتر ایشان برود. رفت و برگشت ایشان یک ساعتی طول کشید پس از بازگشت به اتاق گفت که مدیرمنابع انسانی نامه ای به وی داده و او را تا اطلاع ثانوی به طرح یادآوران(NGL3200) مامور کرده است. گفتم اتفاقا صبح هم مرا برای صرف چای دعوت کرده و نامه ماموریتم به طرح پتروشیمی هرمز تا اطلاع ثانوی را برایم فرستادند. اینگونه بود که از هفته اول مرداد ماه 97 به طرح پتروشیمی هرمز مامور شدم.

دور شدن از ستاد هلدینگ خلیج فارس و رفتن به یکی از طرح ها تجربه ای بود که سال ها قبل هنگام انتقال از روابط عمومی شرکت ملی صنایع پتروشیمی به منطقه ویژه اقتصادی پتروشیمی داشتم. اما این بار همه چیز فرق می کرد. در سال 77 که به منطقه ویژه رفتم این منطقه محور اصلی توسعه قرار داشت و من اولین رییس روابط عمومی منطقه ویژه اقتصادی پتروشیمی محسوب می شدم علاوه بر آن مهندس نعمت زاده به تازگی مدیرعامل پتروشیمی شده بود و تمام شور و حال پتروشیمی در این منطقه خلاصه می شد. این بار اما همه چیز فرق می کرد.

من ناخواسته در طرح پتروشیمی هرمز مامور شده بودم آن هم تا اطلاع ثانوی. طرحی که به دلیل موضوع مشارکت هلدینگ خلیج فارس با شرکت آلمانی BASF عملا متوقف شده بود تا زمین محل اجرای آن به اضافه قطعه زمین دیگری برای انجام یک مشارکت بین المللی بزرگ و ارزشمند اختصاص داده شود ولی با خروج امریکا از توافق برجام اجرای آن عملا کان لم یکن شده بود. از سوی دیگر وزارت نفت اعلام کرده بود مجوز خوراک برای طرح های اوره و آمونیاک نمی دهد و این عامل علیرغم اینکه به جای زمین قبلی، قطعه زمین دیگری در منطقه انرژی بر پارسیان گرفته بودند، موجب بلاتکلیفی این طرح شده بود.

اما تجربه حضور دوباره در یکی از طرح های زیرمجموعه و همسایه شدن با دفتر تعدادی از طرح ها و شرکت های زیرمجموعه هلدینگ خلیج فارس باعث شد از نزدیک شاهد این باشم که در برخی طرح ها به دلیل ناتوانی مدیران برای تقسیم مناسب کار چگونه نیروهای کارآمد و مهندسان پر انگیزه به راحتی دچار رکود و روزمرگی می شوند. به همین دلیل بر اعتقاد قبلی خودم بیشتر راسخ شدم که یکی از معیارهای توانمندی یک مدیر این است که برای نیروهای زیرمجموعه خود کار ایجاد کند.

تجربه دیگر این بود که سرویس های خدماتی عرضه شده از بخش هایی مانند امور اداری، خدمات و مخصوصا روابط عمومی که قبلا مسئولیت آن را بر عهده داشتم به هر دلیل و با هر توجیهی هرگز به نحو مطلوب و مناسبی در اختیار شرکت های زیرمجموعه مخصوصا طرح ها قرار نمی گیرد. بطور مثال بریده جراید و قیمت سهام هلدینگ خلیج فارس که آن را روزانه در سیستم اتوماسیون در اختیار همکاران قرار می دادیم علیرغم اینکه در عسلویه و ماهشهر بسرعت قابل دسترسی بود برای برخی طرح ها و شرکت ان پی سی اینترنشنال نشنال که در این ساختمان مستقر بودند به دلیل عدم اتصال به سیستم مورد نظر قابل استفاده نبود. یا اطلاع از برخی خدمات یا پاداش های مصوب تا پیش از پرداخت به کارکنان بدون هیچ توجیهی محرمانه تلقی میشد. به همین دلیل دسترسی به برخی بخشنامه ها و مصوبه ها در حالی برای همکاران برخی شرکت های زیرمجموعه محرمانه تلقی می شد که در ستاد همه از آن مطلعمی شدند و موضوعی عادی به شمار می آمد.

نکته قابل تامل دیگر این بود که برخی موارد مربوط به سیستم اداری ستاد هلدینگ خلیج فارس برای نیروهای مامور از جمله  من مشکلات و محدودیت هایی را ایجاد می کرد. چندین بار این موضوع را با رئیس امور اداری و مدیر منابع انسانی مطرح کردم ولی شرایط به گونه ای بود که صلاح را در این دیدم به دنبال سازگاری هرچه سریع تر با شرایط جدید باشم.

ساختمان جدیدی که در آن مستقر شدم محل استقرار تعدادی از طرح های زیرمجموعه هلدینگ خلیج فارس بود و برخی از نیروهایی که از هلدینگ به هر نحوی کنار گذاشته می شدند به برخی از آن طرح ها آمده بتدریج به جدا شده ها از ستاد افزوده میشد.

همزمان با مامور شدن من به طرح هرمز، مدیر مالی سابق به طرح NGL 3200( یادآوران) مامور شد. رییس کل امور مالی به پتروشیمی مهر و مدتی بعد رییس حقوق و دستمزد به طرح هنگام فرستاده شدند. مدیر تولید هم که در یک اقدام بی سابقه در تاریخ نفت و پتروشیمی به هنگام ماموریت اداری در لردگان برکنار شده بود در فاصله کمتر از یک ماه پس از آن به عنوان مدیرعامل پتروشیمی مرجان( که زیرمجموعه هلدینگ شستان بود) منصوب شده، از هلدینگ خلیج فارس رفت.

مامور شدن در طرح هرمز فرصت مناسبی برایم فراهم آورد تا تصمیم بگیرم از اوقات فراغتم برای جمع بندی و تدوین یادداشت ها و مقالات مشترک با همسرم برای انتشار کتاب جدیدمان استفاده کنم( گذری بر خصوصی سازیِ صنایع پتروشیمی از ایران تا خاورمیانه) و در مرحله بعدی دستنوشته هایم از خاطرات و اتفاق های مهم چهار سال حضور در مسئولیت روابط عمومی را بازنویسی و آماده انتشار نمایم. خاطراتی که اگرچه آن روزها شرایط تلخ و شیرین خاص خودش را داشت ولی مرور دوباره آنها تماما همراه با حلاوت بود و خواندن آنها برای دیگر همکاران پتروشیمی به ویژه مجموعه هلدینگ خلیج فارس می توانست نگاهی به تجربیات یک همکار باشد.

* مسئول سابق روابط عمومی هلدینگ خلیج فارس