◄ بررسی و مقایسه ساختار راه آهن ایران با راه آهن‌ های موفق دنیا/ 1

بررسی و مقایسه ساختار راه آهن ایران با راه آهن‌ های موفق دنیا عنوان میزگرد مجازی  بود که 30 آبان ماه با حضور  گروهی از صاحب‌ نظران و کارشناسان حوزه حمل و نقل ریلی از طریق کلاب‌ هاوس تین نیوز برگزار شد که در ادامه بخش اول گزارش آن را می‌ خوانید.

خانم اکبری:

در مورد بحث ساختار راه آهن و پروژه رولندبرگر، هدف ما طراحی ساختار و استراتژی طی یک پروژه ۶ ماهه بود. قرار بود در 6 ماه، سطح کلان ساختار طراحی بشود و در همین راستا استراتژی شامل چشم انداز، اهداف استراتژی و یک سری برنامه برای دستیابی به اهداف برای ما طراحی کردند.  شالوده اصلی نقشه راه رولندبرگر این گونه بود که مثل دیگر طرح های طراحی ساختار و استراتژیک، این که اول داده جمع آوری کردند  که برای دستیابی به آنها بالغ بر 300 سوال از وضع موجود از خبرگانی که در داخل صنعت بودند جمع آوری کردیم و به رولندبرگر انتقال دادیم تا بتوانند شناخت خوب و جامعی نسبت به شرکت راه‌ آهن و همچنین صنعت ریلی کشور داشته باشند. بعد از اینکه دیتا گدرینگ انجام شد، وضع موجود ارزیابی شد و گزینه نهایی ساختار و گزینه نهایی چشم انداز انتخاب و بر اساس آن گزینه ها  برنامه پیاده سازی و برنامه تامین مالی را ارایه شد. خروجی های ساختار به این صورت بود که اول ساختار صنعت ریل را مشخص کردند که رابطه شرکت راه آهن با بقیه نهادها چه خصوصی چه غیر خصوصی شامل وزارتخانه و بخش‌های خصوصی باید چگونه باشد؟

وقتی می‌خواهیم در مورد ساختار راه آهن ها صحبت کنیم حتما باید تکلیف سه لایه مشخص شود، لایه سیاست گذاری، لایه رگولاتوری یا تنظیم گری و لایه عملیات. در شرایطی که ما کار را شروع کردیم همه این لایه ها در خود راه‌ آهن ادغام بود و بخش خصوصی هم از این موضوع گله مند بود، چون راه آهن هم سیاست‌گذاری می‌ کرد، هم سیاست هایش را پایش می کرد و هم یک قسمتی از این ساختار را در دست داشت و فقط بهره برداری خصوصی سازی شده بود و ما حتماً باید بین این سه لایه تمایز قائل می‌شدیم.

برای این کار رولندبرگر پیشنهاد کرد برای قسمت سیاست گذاری یک دپارتمان ریلی زیر مجموعه معاونت حمل و نقل وزارتخانه ایجاد کنیم که سیاست‌ های کلان راه آهن را مشخص کند. همان طور که در آلمان ما چنین ساختاری را وزارتخانه مشاهده می کنیم که اهداف استراتژیک صنعت ریلی را مشخص می کند. در انگلیس هم دی اف کی را مشاهده می کنیم که استراتژی راه‌ آهن انگلیس را مشخص می کند.

 مشابه همه راه آهن های دیگر این لایه  قرار بود به پیشنهاد رولندبرگر در وزارتخانه و وزیر مجموعه معاونت حمل و نقل ایجاد شود، در خصوص حوزه رگولاتوری قرار بر این شد بر اساس این خروجی، یک نهاد مستقل تحت عنوان رگولاتوری داشته باشیم که بخش های مختلفی داشته باشد.

اگر راه آهن های کشورهای دیگر را نگاه کنیم در خیلی از راه آهن ها خود رگولاتوری شامل چند نهاد است، مثلا انگلیس او آر آر دارد و در آلمان رگولاتوری های ایمنی، اقتصادی و فنی جدا هستند ولی ما چون اول راه بودیم، پیشنهاد رولندبرگر برای ما این بود که یک نهاد به اسم رگولاتوری ایجاد شو و  این نهاد را به بخش‌ های مختلف شامل بخش ایمنی، فنی، اقتصادی، رقابتی و شبکه تقسیم کنیم.

در بخش عملیات  نیز، هم راه آهن را داریم هم دیگر شرکت‌ های اپراتوری و باری که گفتند باید اولین کاری که انجام می دهیم این باشد که مشخص کنیم، راه آهن کجا می تواند فعالیت کند و بخش خصوصی کجا؟ در واقع حوزه رقابتی را مشخص و کسب و کارهای راه آهن را طراحی کنیم.

سید منصور محمودی:

داستان رگولاتوری این است که قرا برا ایجاد چهار معاونت شد. با بخش خصوصی صحبت کردیم گفتند اینکه خیلی فرقی نکرد شما دوباره رگولاتوری را گذاشتید در دولت و بدیهی است وقتی رگولاتوری در دولت باشد بدیهی است به ضرر راه آهن و به نفع بخش خصوصی موضع نمی گیرد.

در کنار سازمان تنظیم مقررات که یک سازمان کاملاً مستقل زیرنظر وزیر و از راه آهن مستقل است یک شورای داوری رگولاتوری گذاشته شده بود که بازیگران صنعت ریلی و تمام ذی‌نفعان صنعت ریلی می‌توانستند به آنجا مراجعه و حتی از راه آهن مثلا به دلیل ضوابط، تعرفه، ضوابط ایمنی و ضوابط فنی و... شکایت کنند. مرجع حل اختلافات حاکمیتی بین کل بازیگران از جمله راه آهن نیز این شورای داوری بود.

یک کمیسیون رقابت هم گذاشتند که نماینده قوه قضاییه و ترکیبی از قوای کشور در آن حضور داشته باشند که نماینده قوه مجریه وزارت راه است و می‌توان از خود رگولاتوری و از خود شورای داوری به کمیسیون رقابت شکایت کرد.

خانم اکبری:

 برای اینکه ساختار عملیات را توضیح بدهم اول باید خدمت تان عرض کنم  بر اساس پیشنهاد رولند برگر، راه آهن باید وارد چه کسب و کارهایی می شد.

در حال حاضر در صنعت ان تی تی، زیرساخت به عنوان شبکه، ایستگاه ها، بخش بار، بخش مسافر و بخش کشش وجود دارد. رولندبرگر پیشنهادش راجع به هرکدام از اینها چه بوده است؟ رولندبرگر پیشنهاد کرد زیر ساخت همچنان دولتی باشد و دست راه آهن بماند و راه آهن بتواند مثل بقیه شرکت های خصوصی که الان وجود دارند در حوزه بار و حوزه مسافر ورود کند، ایستگاه ها را داشته باشد و بخش خصوصی هم در کنار آن  بتواند در حوزه ایستگاه ها وارد شود چون ایستگاه ها  بخش های سود دهی هستند و همچنان بخش خصوصی بتواند در بخش بار و مسافر فعال باشد و البته بارهای نظامی همچنان دست راه آهن بماند.

موضوع بعدی،  ناوگان و نیروی کشش بود، طبق پیشنهاد رولندبرگر (آن زمان راه آهن لکوموتیوهایی داشت  که قرار بود دست راه آهن بماند) اگر بخش خصوصی تمایل داشت، می‌ توانست نیروی کشش را از راه آهن اجاره کند اگر هم تمایل داشت نیروی کشش مورد نیاز خود را بخرد و مالک آن باشد. در واقع رولندبرگر پیشنهاد کرد،  راه‌ آهن یکپارچگی عمودی داشته باشد یعنی هم در زیرساخت و هم در بهره برداری، متولی باشد و بیاید یکسری بیزینس یونیک ایجاد کند و به رقابت با بخش خصوصی بپردازد.

در بخش ساختار سازمانی، شرکت راه آهن، پیشنهادی که رولندبرگر داشت دست بردن در اعضای هیئت مدیره بود. رولندبرگر پیشنهاد کرد یک هیئت مشورتی کنار هیئت مدیره ایجاد شود و اگر قوانین اجازه نمی‌ دهد ساختار و وظایف مجمع را تغییر کند، یک هیئت مشورتی بگذارید و افراد خبره و مدیران عامل سابق راه آهن، مدیران عامل بخش خصوصی و مشاوران اقتصادی در این هیئت مشورتی حضور داشته باشند که بتوانند به هیئت مدیره هم خوراک تصمیم گیری بدهند، هم نظارت داشته باشند. در نتیجه ماهیئت مشورتی بالای هیئت مدیره را داریم و در لایه بعدی هیئت مدیره را داریم.

یکی از ایراداتی که رولندبرگر از راه آهن ما گرفت این بود که در راه آهن شما، وظایف مدیرعامل خیلی زیاد است یعنی اینقدر تمرکز وظایف وجود دارد که ممکن است مدیرعامل نرسد به وظایف خود آن طور که باید عمل کند. به همین دلیل یک سری اعضای هیئت مدیره تخصصی انتخاب کرد بدین شکل که مثل سابق مدیر عامل را داریم که رئیس هیئت مدیره است، یک مدیر ارشد مالی نیز در نظر گرفته شد که همان بحث سی اف او است که به نوعی همان قائم مقام است. در پیشنهاد رولندبرگر بخش های منابع انسانی، حقوقی، مالی، کنترلی و حتی بخشی از تصمیم گیری به مدیر ارشد مالی سپرده شده بود. بعد از مدیر ارشد مالی یک مدیر ارشد زیرساخت در نظر گرفته شد که همه اینها به همراه مدیر ارشد مسافری و مدیر ارشد باری، اعضای مدیره بودند(پنج عضو شامل مدیر عامل، مدیر ارشد مالی، مدیر ارشد زیرساخت، مسافری و باری). قرار شد زیر مجموعه مدیران ارشد که در واقع اعضای هیئت مدیره هستند نیز یکسری شرکت ایجاد شود تا  هلدینگ مورد نظر شکل بگیرد.

باید توجه کنیم یکسری تغییراتی که رولندبرگر پیشنهاد داد خیلی اساسی بود و نمی شد یک باره راه آهنی که زیر ساخت را دست دارد، این قدر خالی کرد، به خاطر همین رولندبرگر پیشنهاد کرد شرکت زیرساخت در همین راه‌ آهن فعلی و در هلدینگ مادر بماند و به جای آن دو شرکت دیگر مستقل ایجاد شود؛ یکی شرکت توسعه زیرساخت و یکی شرکت ایستگاه ها که همگی زیر نظر مدیر ارشد زیرساخت باشد.

در مورد مدیر ارشد مسافری سه شرکت مستقل پیشنهاد کرد، شرکت مستقل سریع السیر، حومه‌ ای و لانگ لیست لند  یا از راه دور. تفاوتی که ای این تقسیم بندی با آلمان دارد این است که در آلمان بخش پرسرعت هم زیر مجموعه لانگ لیست لند است.

اما چرا به ما شرکت مستقل پیشنهاد داد؟ به خاطر اینکه این بخش پرسرعت به سرمایه گذاری خیلی زیادی نیاز دارد که برای ما چنین سرمایه گذاری وجود نداشت و چون ابتدای راه بودیم، به ما پیشنهاد دادند اول یک شرکت مستقل برای آن در نظر بگیریم که مدیر عامل و چارت خودش را داشته باشد و بتواند سوبسید جداگانه بگیرد، بخش حومه‌ ای هم به صورت مستقل ایجاد کنیم و زیر مجموعه مدیر ارشد مسافری هم سه شرکت به این شکل که عرض کردم قرار بود ایجاد شود.

زیر مجموعه مدیر ارشد باری هم یک شرکت باری قرار بود ایجاد شود و  چون تعدادی نیروی کشش داشتیم که متعلق به خود راه آهن بود، گفتند نیروی کشش هم بیاید در شرکت باری، یعنی زیر مجموعه مدیر ارشد باری باشد. اگر بخش خصوصی خواست، بیاید از آنها نیروی کشش اجاره کند و اگر نه خودش نیروی کشش مورد نیازش را تهیه کند و مالک آن باشد. پس در واقع این شرکت ها قرار بود در قسمت ساختار راه آهن ایجاد شود. بخش خصوصی نیز، هم در بخش باری می‌توانست وارد شود هم در بخش  مسافری.  پیشنهاد شان این بود که چون بخش پرسرعت سرمایه گذاری زیادی می خواهد برای بخش خصوصی جذاب نیست که وارد این حوزه بشود و بهتر است فعلا در راه‌ آهن باشد حالا بعد از ۱۰ یا ۲۰ سال بخش خصوصی را وارد کنیم.

در خصوص کامی یوتر هم همین نظرات را داشتند ولی راجع به مسافت های طولانی،  هم راه آهن فعالیت کند هم بخش خصوصی. راجع به باری هم راه آهن و بخش خصوصی  فعالت کنند که در واقع آن فضای رقابتی که باید و شاید بتواند در راه آهن شکل بگیرد.

سید منصور محمودی:

من این نکته اضافه کنم به صحبت های خانم اکبری یکی اینکه در خروجی‌ های ما بخش خصوصی راجع به ایستگاه ها هم می تواند وارد شود، یعنی اینکه ایستگاه‌ ها هم حیطه بیزینسی بود که بین راه آهن و بخش خصوصی مشترک بود پس بخش خصوصی هم در زمینه بار و هم مسافر و هم ایستگاه ها می توانست وارد بشود.

 خانم سنجویی:

راه آهن آلمان هم مثل خیلی از راه آهن های کشورهای اروپایی یا راه آهن کشورهای دیگر، در اوایل دهه ۹۰ میلادی مشکلات خیلی زیادی داشت، از جمله این که سهم حمل و نقل ریلی در این کشور در حال کاهش  شدید بود، مصوبه ای در اتحادیه اروپا تصویب شده بود که راه آهن ها را ملزم می کرد یکسری تغییرات داشته باشند. آن موقع راه آهن های آلمان غربی و شرقی جدا بود و بخش بهره‌ برداری و زیرساخت مشترک بود. از سال ۸۹ تصمیم گرفته شد یکسری اصلاحات انجام شود و تقریباً از سال93 و 94 بود که این اصلاحات شروع شد.

ابتدا یک رگولاتور به اسم ناظر ریلی فدرال داشتند که تمام وظایف رگولاتوری مثل پیشنهاد رگولاتوری که رولند برگر به ما داد را این ناظر ریلی انجام می داد. بعد از آن، بخش اقتصادی جدا شد و دراختیار یک نهاد دیگر قرار گرفت (سال ۲۰۰۶).  آن زمان دی بی یک شرکت، هلدینگ نبود. سال ۱۹۹۴ بخش بار، مسافر، عملیات و شبکه را بر عهده داشت و بعدها در اواخر دهه 90 یعنی حدودا ابتدای سال 2000 بود که تصمیم گرفتند شرکت را به یک شرکت هلدینگ تبدیل کنند که پنج شرکت زیر مجموعه اش بود که بخش شرکت مسافری بین شهری راه دور و حومه‌ای، بار، شبکه و ایستگاه های مسافری را به عهده داشت و در نهایت  در سال ۲۰۰۶ یک رگولاتور اضافه کردند و نظارت بر حق دسترسی ها و قیمت گذاری ها، به یک رگولاتور دیگر منتقل شد و فعالیت آن رگولاتوری که ابتدا تاسیس کرده بودند فقط در حوزه قانونگذاری ایمنی باقی ماند.

در آخرین ساختار، این شرکت دارای هشت شرکت زیرمجموعه است بحث مسافری راه دور به عهده دی بی لانگ دیستنس است، دی بی ریجنال بخش مسافری حومه ای را انجام می دهد، دی بی ارینوا است که این شرکت داخل خود آلمان فعالیت نمی کند و فعالیت های اپراتوری یا مسافری خارج از کشور آلمان را پوشش می دهد، دی بی کارگو که قسمت بار ریلی را به صورت تخصصی انجام می دهد، و دی بی شنکر هم، بارهای غیر ریلی را انجام می دهد تا زنجیره لجستیک شان کامل باشد، در قسمت زیر ساخت هم سه شرکت وجود دارد دی بی نتس ترک است که مدیریت خود خطوط را در زمینه توسعه، نگهداری و تعمیرات و تخصیص به شرکت های مسافری برعهده دارد، دی بی استیشن است که مسئولیت مدیریت ایستگاه ها را برعهده دارد و دی بی نس انرژی است که توزیع انرژی سوخت‌ رسانی به قطارهای دیزلی و برقی را برعهده دارد و یک سری شرکت‌ های کوچیک دیگر هم دی بی دارد که سرویس دهنده هستند مثل شرکت دی بی اند سی که در حوزه آی تی چند  شرکت دارد و در واقع شرکت  به حوزه های دیگر ورود کرده است و فعالیت می کند.

ادامه دارد...