◄ بررسی و مقایسه ساختار راه آهن ایران با راه آهن های موفق دنیا/ 2
باید نتایج این مطالعات اگر به انتها رسیده و اگر نرسیده برای ادامه راه در اختیار مدیریت جدید راه آهن گذاشته شود.
بررسی و مقایسه ساختار راه آهن ایران با راه آهن های موفق دنیا عنوان میزگرد مجازی بود که 30 آبان ماه با حضور گروهی از صاحب نظران و کارشناسان حوزه حمل و نقل ریلی از طریق کلاب هاوس تین نیوز برگزار شد. بخش اول آن روز گذشته منتشر شد، بخش دوم را در ادامه می خوانید.
عباس قربانعلی بیک:
به هر حال این اقدام، کار بسیار با ارزشی بوده و اینکه به عنوان یک کار منسجم و خیلی هماهنگ توسط دوستان پیش برده شده و به نتیجه نهایی رسید، قابل تقدیر است اما موضوعی که شاید قبل از این بحث ها خیلی ضروری بود و در صحبت ها نشنیدم، این است که اصلا ما به وضع موجود و آسیب شناسی وضع موجود چگونه نگاه کردیم و یا نگاه کردند؟ یعنی ما چه مشکلاتی در حوزه ریلی داریم و چه انتظاراتی سیاست گذاران و چه انتظاراتی همکاران راه آهنی دارند و حتی مسئولان قبلی، وزرا، مدیران عامل قبلی و ...، این که چقدر فکر می کنیم فاصله وجود دارد بین وضع موجود و وضع مطلوب؟
خانم اکبری:
همانطور که در عرایضم اشاره کردم، کلا متودولوژی و طراحی ساختار و استراتژی رولند برگر بر همین مبنا بود و ما حتماً باید تجزیه و تحلیل انجام می دادیم. البته در ادبیات جدید می گویند خیلی نباید درگیر وضع موجود بود چون ممکن است خیلی زمانبر باشد و ممکن است شما را از آن وضع مطلوب خیلی دور کند ولی در پاسخ به سوال شما، ما در دو مرحله نظرات خبرگان ریلی و مدیران ارشد را دریافت کردیم؛ یک مرحله این بود که ما اول باید یک شاخصی داشتیم که می فهمیدیم رولند برگر پروپوزالی که به ما داده و اسکوپی که برای ما تعیین کرده نیازها و پرسش های مدیران را مرتفع می کند، این بود که در واقع ۴۶ سوال جمع بندی و دانه دانه این سوالات را نگارش دادیم. سوال ها جنس های مختلفی داشت که آنها را ترجمه کردیم و برای مشاور فرستادیم. این یک مرحله بود که چشم انداز این که سوال ها و نیازهای آن زمان مدیران چیست را به دست آوردیم. نکته بعدی این بود که چون افرادی که در پروژه رولندبرگر کار می کردند نیاز داشتند راجع به وضع فعلیاطلاعات داشته باشند قبل شروع پروژه، درگیر جمع آوری اطلاعات بودیم، دو سری برای ما سوال فرستادند که به تک به تک جواب داده شد و تقریباً نزدیک نزدیک ۳۰۰ سوال در این فاز، از وضع موجود برای رولند برگر ارسال کردیم که بتواند آنالیز داشته باشد و بداند مشکلات فعلی چیست.
اسد بیگی:
فلسفه وجودی که ما رفتیم دنبال تغییر ساختار و تحول اصلا چی بود؟ به این علت رفتیم دنبال تغییر ساختار که در شرکت راه آهن بر اساس مصوبه ۱۱۴۷ ، شرکت رجا شکل گرفت و بر اساس مصوبه 667 شرکت تراورس و بالاست را داشتیم .تفکیک وظایف انجام شد و بر اساس ماده 30 و 128 قانون برنامه سوم توسعه برخی فعالیت های تصدی گرایانه شرکت راه‌آهن به بخش غیردولتی منتقل شد، غیر دولتی منظورم فقط خصوصی نیست، می‌توانست تعاونی ها هم باشد چرا؟ چون در اصل ۴۴ گفته شده بود ۸۰ درصد بخش اقتصاد دولتی به سطح ۵۰ درصد کاهش پیدا کند که ۲۵ درصد می تواند تعاونی باشد، ۲۵ درصد بخش خصوصی. پس در مصوبه 667، فعالیت های شرکت های ساختمانی و تراورس و بالاست در قالب ماشین آلات، افراد، بودجه و اعتبارات و ساختار منتزع شدند. هدف چه بود؟ هدف در سال های برنامه سوم توسعه حرکت به سوی خصوصی سازی بود. پایه ساختار شرکت راه آهن مربوط به سال ۱۳۷۵ و زمانی است که آقای ترکان در سمت وزارت بودند. پس از آن طی زمان، قانون، تکنولوژی و ... تغییر کردند ولی در شرکت راه آهن تغییرات اندکی در ساختار اتفاق افتاد و ضرورت داشت به دلیل افزایش بهره وری ساختار تغییر کند.
خانکی:
در خصوص این موضوع سوالی که دارم این است که وقتی طرحی ارایه می شود، این طرح با پیش فرض هایی برای حل مشکلاتی مطرح و اجرا و نهایتاً ارزیابی شده و مورد پذیرش قرار می گیرد. در خصوص این پروژه علاقه مند بودم ببینم صورت مسائلی که گفته شد از جمع بزرگی از متخصصان، مسئولان و... سوالاتی جمع آوری شد و پاسخ سوالات را سعی کردند پیدا کنند، تصمیم گیران در واقع مجمع راه آهن یا بخش های بالادستی راه آهن و بخش های ذیربط برای بخش قانونگذاری و یا دولت، اینها در مورد این پرسش ها چه جایگاهی داشتند و نهایتاً این پروژه چگونه مورد تایید قرار گرفت که شرکت مشاور آن را انجام داد و دفاع این شرکت از شرکت مشاور از نتایج پروژه به چه شکلی انجام شد و چگونه مورد تایید قرار گرفت؟ علاقه مند بودم در خصوص اجرا و نتایج حاصل از اجرا هم اگر توضیحی وجود دارد، بشنوم.
احمد خدایی:
اگر دوستان خاطرشان باشد در جلسه قبلی که بحث نامه اخیر انتقال بخش ریلی معاونت شرکت ساخت به راه آهن مطرح شد، درحین صحبت ها یکی از دوستان اشاره کردند، به موضوع اصلاح ساختاری که در گذشته شروع شده است. فکر می کنم اگر کسی صلاح می داند بد نیست تاریخچه این اقدام را شرح دهیم که وقتی پروژه رولند برگر شروع شده بود، در مقاطعی با مشکل شروع شد و ازیک جا ارتباط رولند برگر با ایران به دلیل بحث های بین المللی قطع شد و از آن موقع تا الان که دولت تغییر کرد ما دو دوره در خدمت دو مدیر عامل محترم آقای دکتر محمد زاده و دوره آقای رسولی، این پروژه ارتباطش با رولند برگر قطع شده بود. سوالم این است که در این زمان چه اتفاقی افتاد؟ آیا اطلاعاتی که از این پروژه به دست آمد، کافی بود یا متوقف شد و ادامه راه به کجا رسید؟
به نظر می‌رسد باید نتایج این مطالعات اگر به انتها رسیده و اگر نرسیده برای ادامه راه در اختیار مدیریت جدید راه آهن گذاشته شود چرا که حرکت اولیه ای که در بحث انتقال وظایف ریلی شرکت ساخت به راه آهن که یک کار کاملا استراتژیک است صورت گرفته، حتما نیاز به اصلاح ساختار دارد و شاید یکی از مهمترین موضوعات استفاده از این مطالعه باشد.
حسن موسوی نژاد:
مراحل استصوابی این طرح در مراحل مختلف و در بخش سوال های اصلی که مشاور به آنها رسیده بود با مراجع مختلف مثل کمیسیون مرتبط مجلس، وزیر وقت راه و شهرسازی، هیئت مدیره راه آهن و ... اخذ و تاییداتش گرفته می شد، در نهایت برای اصلاح اساسنامه تا جایی که یادم است در زمان آقای دکتر آقایی و آقای دکتر محمدزاده، پیش نویس مرتبط با همکاری معاونت حقوقی ریاست جمهوری تهیه شد که باید برای تغییر اساسنامه به مجلس داده می شد. نمی دانم بعدش سرنوشت آن به کجا رسید ولی تا تهیه پیش نویس تغییرات پیشنهادی توسط راه آهن و ارائه آن در ریاست جمهوری یادم است که انجام شد.
مهرورز:
مدل راه آهن ما همواره باید با راه آهن هایی که فید بیس هستند مثل کشورهای کانادا و آمریکا یا مثلا استرالیا، سوت آفریکا، مقایسه بشود اینکه بخواهد مثلا صرفا با راه آهن های آلمان و انگلیس و فرانسه مقایسه بشود به نظرم چالش‌هایی به دنبال دارد و آن نتیجه مورد نظر به دست نمی آید.
یک نکته دیگری که باید به آن توجه شود این است که گرفتن مشاوران خارجی و باتجربه خوب است اما خیلی فرضیات برای مشاور باید قائل شویم مثل مثلاً فرضیات اصل 44 و محدودیت واگذاری ریل به بخش خصوصی.
اگر اصلاح ساختار به گونه ای انجام شود که بتوان شرکت‌هایی به حد و اندازه مثلا شرکت های بزرگی که در شمال آمریکا هستند دایر کرد، مثل کنین پاسیویک ریل وی و کنین نشنال ریل رویز که اینها مالکیت کل مجموعه را از خطوط و زیر بنا تا کل مجموعه در اختیار داشته باشند، و شرکت هایی در حد و اندازه های یک دولت مثلاً پاسیفیک ریل وی سال 2007 و 2008 حدود ۳۵۰ میلیون دلار برای اخذ مثلا نرم افزار ای اس پی هزینه کرد که ساختار سازمانی خود را کارا کند، بتواند هزینه ها و ارزیابی های مالی خود را به درستی ارزیابی کند و آن وقت است که می توان انتظار داشت اصلاحات ساختاری نتیجه بدهد در غیر این صورت افزایش راندمان بهره وری که ما مورد نظرمان است حاصل نخواهد شد و ما را بیشتر در گیر و پیچ های اداری غرق می کند که مثلا چقدر سهم ریل بدهیم چقدر سهم استفاده از دپو بدهیم، چقدر سهم استفاده از نیروی کشش بدهیم، چگونه اینها ارزیابی می‌شود و مشکل اصلی وقتی ایجاد می شود که ما بخواهیم از ریل به شکل رقابتی استفاده کنیم، چه کسی می خواهد اولویت بندی کند؟ چه کسی استفاده کند؟ چگونه سهم واگذار شود؟ اینها مسائلی است که باید در اصلاح ساختار مورد توجه قرار گیرد. نه اینکه مثلا شرکت های اقماری عریض و طویل ایجاد شود. من این کارها را اصلاح ساختار واقعی نمی‌دانم، اصلاح ساختار واقعی زمانی برای من می تواند جذاب باشد که ما بتوانیم مشکلات قانونی که در قانون اساسی و دیگر قید و بندهایی که وجود دارد را برطرف کنیم. این ظرفیت چقدر در ایران وجود دارد؟
این تجربیاتی است که از اصلاح ساختاری که چندین بار در سطح راه آهن انجام شده و مشاور خارجی هم بوده ولی ره به جایی نبرده ، به دست آمده است.
ادامه دارد...
